sábado, 27 de julho de 2013

endomrketing como estratégia de pessoas

Endomarketing® como estratégia de gestão com pessoas julho de 2013 ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 5ª Edição nº 005 Vol.01/2013 – julho/2013 Endomarketing® como estratégia de gestão com pessoas Aricélia Alves de Sousa¹ - aricelia.lg@gmail.com MBA- Gestão de Negócios, Controladoria e Finanças Corporativas Instituto de Pós- Graduação – IPOG Goiânia-GO - 03/09/2012 Resumo Este artigo tem como objetivo compreender os conceitos básicos de endomarketing, o conhecimento das mais relevantes técnicas utilizadas neste domínio, buscando a satisfação do cliente interno e o alcance de objetivos organizacionais. Dentro desse contexto surgiu à pergunta de qual estratégia que se pode usar para a satisfação de clientes internos e o alcance de objetivos organizacionais.A metodologia utilizada foi o estudo de caso, de uma empresa do setor privado, Refrescos Bandeirantes Ind. E Com. Ltda – Coca Cola procurando demonstrar a relevância prática do endomarketing, com base em exemplos concretos. Foram aplicados questionarios e entrevistas com questões fechadas, com o objetivo de analisar a aplicação prática do endomarketing como uma estratégia de gestão com pessoas, que busca a satisfação do cliente interno e o alcance dos objetivos organizacionais. O estudo em questão trouxe resultados diferenciados onde só reforça que as organizações com mais colaboradores satisfeitos tendem a ser mais eficazes do que organizações com menos colaboradores satisfeitos. Palavras-chave: Endomarketing; Organizações, Satisfação do cliente interno. 1. Introdução Empresas mais consciente de suas necessidades humanas, têm direcionado ações no sentido de conquistar a satisfação efetiva de seus colaboradores. Um dos meios empregados nesse sentido é a adoção do Endomarketing. Para que um programa de endomarketing, também conhecido como marketing interno dê resultados favoráveis, o primeiro passo para sua implantação deve ser o seu conhecimento profundo, por parte da empresa e de seus colaboradores. Do ponto de vista estratégico, o endomarketing é um processo para adequar a empresa a um mercado orientado para o cliente. Sua função é integrar a noção de “cliente” nos processos internos da estrutura organizacional propiciando melhoria da qualidade de produtos e serviços. Deste modo, a relação da empresa com o mercado, passa a ser um serviço feito por clientes internos, compartilhando os objetivos da empresa ou organização, harmonizando e fortalecendo estas relações. Segundo Bekin (1995, p. 40), para se criar um processo de endomarketing, deve-se partir de três premissas básicas que são: mercado orientado para o cliente; funcionários como o primeiro mercado da organização, assim, devendo ser tratados como clientes e valorizados como pessoas; excelência de serviços para os clientes e gerenciamento de recursos humanos, o que deve envolver e comprometer os funcionários com os objetivos e decisões da empresa.Endomarketing® como estratégia de gestão com pessoas julho de 2013 ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 5ª Edição nº 005 Vol.01/2013 – julho/2013 Estas três premissas trazem como conseqüência um princípio: este processo de envolvimento, comprometimento e valorização do funcionário deve preceder ao marketing externo, ou seja, é preciso conquistar primeiro o mercado dos clientes internos, para em seguida lançar-se no mercado externo. A valorização do indivíduo dentro do seu grupo, o estímulo ou iniciativa e atitude criativa, dão um diferencial à empresa, favorecendo o alcance de uma posição competitiva e ao mesmo tempo proporcionando aos seus colaboradores, melhores condições de trabalho e qualidade de vida. É imprescindível que o endomarketing seja considerado parte integrante da gestão, para que seu processo não seja impedido por deficiências na estrutura organizacional ou por falta de apoio gerencial. É importante destacar, que o endomarketing ou qualquer outro programa voltado para os recursos humanos, jamais terá a chance de sucesso sem que a cultura organizacional seja vista como uma variável determinante de seus resultados. Além disso, o endomarketing não pode ser confundido com o simples oferecimento de pacote de benefícios, mas é obvio que estes fazem parte da contrapartida que a organização deve apresentar, para que o comprometimento tenha como base não só um “contato psicológico”, mas inclua condições materiais desejáveis pelos colaboradores. Ainda que pareça controverso, pois nem mesmo os estudiosos puderam estabelecer uma estrutura teórica consistente, senão traços gerais pinçados de outras áreas de conhecimentos, como recursos humanos, psicologia e comunicação, o endomarketing traz em si a convicção de ser oportuno e necessário, tanto o seu estudo teórico quanto a sua aplicação, modificando positivamente as relações dentro das organizações, bem como sua produtividade como relata Brum (1998, p.18). As empresas que, por ignorância ou até mesmo por desinteresse, buscaram afastar o colaborador de sua natureza como ser, redescombrem-no agora, como o elemento principal do processo produtivo, visto que na atualidade os recursos humanos qualificados e conjugados com os meios tecnológicos de produção, se constituem no mais importante diferencial de competitividade. Continuando, Brum diz que o emprego do endomarketing como uma ferramenta que pode ser utilizada para alcançar os objetivos da organização, é uma estratégia adequada. Portanto, o principal objetivo do endomarketing é fazer com que todos os colaboradores tenham uma visão compartilhada sobre o negócio da empresa, incluindo itens como gestão, metas, resultados, produtos, serviços e mercados. O cliente interno (ser humano), que trabalha nas organizações, é o principal foco do endomarketing, para ele deverá estar direcionado as principais ações, porque em última análise o bem-estar do seu cliente interno, reflete diretamente na satisfação dos clientes externos e na expansão dos negócios e produtividade nas empresas. Assim, justifica-se a importância da adoção e do estudo sobre o tema, observando na prática suas reais aplicações e limitações. Foi pesquisada uma empresa do setor privado, com o intuito de averiguar o grau de satisfação de seus colaboradores e as políticas adotadas pela empresa para satisfazê-los. Essa empresa do setor privado foi a Refrescos Bandeirantes Ind. e Com. Ltda – Coca Cola, situada em Trindade na GO 070 Km 9,5. Os dados foram coletados com 23 colaboradores que lidam diretamente com o atendimento ao público externo. O objetivo é identificar a aplicação do endomarketing, mediante estudo comparativo entre teoria e prática; analisar o grau de satisfação dos clientes internos das organizações pesquisadas; observar a correlação entre satisfação dos clientes internos e alcance dos objetivos organizacionais;Endomarketing® como estratégia de gestão com pessoas julho de 2013 ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 5ª Edição nº 005 Vol.01/2013 – julho/2013 apresentar recomendações para aplicação do endomarketing, satisfação do cliente interno e o alcance dos objetivos organizacionais. 2. Problemática De acordo com Tachizawa (2001, p.10) até alguns anos, o planejamento estratégico girava em torno de três elementos centrais: produto, marketing e gestão. De um modo geral, o foco era estabelecido em termos de crescimento do volume de vendas. Todo plano de marketing obrigatoriamente estabelecia uma previsão de crescimento e, em particular, de volume para o ano seguinte. Essa doutrina gerava uma crença estranha: a de que as pessoas não existiam. A sociedade também não. Os funcionários das empresas eram substituíveis, o revendedor era apenas uma razão social e os consumidores supostamente se comportavam como aquelas figuras irreais e patéticas dos comerciais de pasta de dente na televisão. A razão de ser da empresa era vender. De repente, como relata Bekin (2004, p. ix) as empresas começaram a fechar. Como uma misteriosa epidemia muitas empresas, tanto de pequeno, médio e grande porte, simplesmente desapareceram do mapa. Empresários de todo o mundo procuraram entender o que estava acontecendo e o nome do vírus que gerou essa epidemia. O vírus chama-se globalização e seu efeito mais sentido foi mudar a realidade do mundo em que se vive. Neste novo cenário, em busca de competitividade, as organizações sentem a necessidade de repensar seus processos e adotar uma estrutura mais flexível, revendo seus elementos centrais e a importância dos mesmos, como é o caso do elemento humano. As organizações e os indivíduos são interdependentes no alcance de seus objetivos. O grande desafio é, portanto, conciliar estes objetivos e interesses do cliente interno com as necessidades e expectativas do cliente externo e da organização. Na busca da conciliação de interesses, estudiosos e empresários têm criado e recriado estratégias de ação, com o objetivo de investigar as metodologias de desenvolvimento de pessoas como diferencial competitivo das organizações. Para Geus (1998, p. xxiv), “a intensidade em que as pessoas se aplicam, confiam e se envolvem no trabalho tem não só um efeito direto sobre os resultados da empresa, mas o mais direto dos efeitos, em relação a qualquer outro fator, sobre a expectativa de vida de sua empresa”. É imprescindível que as organizações criem mecanismos visando ao envolvimento das pessoas no desenvolvimento continuado da empresa. Dentro desta abordagem surge a pergunta: Qual a estratégia que se pode usar para a satisfação de clientes internos e o alcance de objetivos organizacionais? 3. Desenvolvimento Conceitual 3.1 Gestão com Pessoas Com as mudanças ocorridas mundialmente no ambiente externo e no contexto interno das organizações, houve uma renovação do modelo de gestão, principalmente com pessoas. Dada a Endomarketing® como estratégia de gestão com pessoas julho de 2013 ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 5ª Edição nº 005 Vol.01/2013 – julho/2013 necessidade de sobrevivência no mercado, que levaram as empresas a buscarem estratégias diferenciadas para se tornarem mais competitivas. Até o final da década de 70, como descreve Tachizawa (2001, p.10-11), as empresas adotavam um modelo organizacional vertical e compartimentado, ou seja, várias áreas vivenciavam “seu negócio” e se comunicavam através dos canais formais de hierarquia. Com isso, sua integração ficava comprometida e o nível de responsabilidade dos gerentes reduzidos aos limites de seus setores. Cerqueira (1994, p.2) afirma que mudanças acerca da evolução dos meios tecnológicos de informação atingem o nível de percepção das pessoas e que, por conseqüência, altera o comportamento individual e coletivo do homem no trabalho, induzindo-o a crer que não é mais um recurso e sim a principal ferramenta do processo produtivo. Neste contexto, para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as organizações começaram a mudar os seus conceitos e alterar suas práticas gerenciais. Em vez de investirem diretamente nos produtos e serviços, passaram a investir nas pessoas, que os entendem e sabem como criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los, como relata Chiavenato (1999, p. 4). Os gerentes tiveram seu perfil ajustado a uma nova realidade, sua capacitação passou a incluir disciplinas voltadas para a área do comportamento humano, condição fundamental para que pudessem se comunicar melhor com os subordinados, compreendendo melhor seus problemas pessoais. A gestão com pessoas têm como objetivo fundamental, tornar a relação no âmbito das organizações a mais produtiva e menos conflituosa possível. 3.2 Satisfação de Clientes Internos 3.2.1 Satisfação no Trabalho A satisfação do cliente interno está relacionada ao suprimento de suas necessidades, desejos e expectativas. O ambiente organizacional é afetado por fatores relacionados à motivação individual, tais como: sentimento de crescimento, progresso profissional e pessoal, reconhecimento profissional, necessidade de auto-realização ou exercício da responsabilidade e o caráter desafiante do trabalho, como relata Fernandes apud Rezende (p.7). Neste sentido, as empresas modernas passaram a preocupar-se com as expectativas e necessidades de seus clientes, sejam estes internos ou externos. Considera-se que o público interno precisa estar em equilíbrio entre suas expectativas e a percepção que eles tem do atendimento delas. Esta relação demonstra o grau de satisfação dos profissionais no ambiente de trabalho. Para Robbins (1999, p.98), o que determina a satisfação nas organizações, é trabalho mentalmente desafiador, recompensas justas, condições que apoiem o trabalho e colegas que dêem apoio. A esta lista adiciona-se a importância de uma boa personalidade ajustada ao cargo e disposição genética de um indivíduo. Chiavenato (1999, p.118) descreve que as pessoas formam uma organização ou se engajam em alguma delas porque esperam que sua participação satisfaça algumas necessidades pessoais. Para obter essas satisfações, as pessoas estão dispostas a incorrer em certos custos ou a fazer certos investimentos pessoais (esforços) na organização. Endomarketing® como estratégia de gestão com pessoas julho de 2013 ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 5ª Edição nº 005 Vol.01/2013 – julho/2013 Uma excelente teoria que explica esta relação, anteriormente descrita por Chiavenato, entre satisfação e esforço é a Teoria da Expectativa. De acordo com Vroom, apud Wagner (2002, p. 89-90), a teoria da expectativa ou expectância, como também é chamada, é uma teoria ampla sobre motivação que tenta explicar os determinantes das atitudes e dos comportamentos no local de trabalho. Ainda baseado em Vroom, apud Maximiano (2000a, p. 300), a teoria da expectância procura explicar como as crenças e expectativas que as pessoas têm, a respeito de seu trabalho, combinamse com a força de seus desejos, para produzir algum tipo de motivação. Embora haja diversas teorias a respeito do papel das expectativas na motivação, todas elas retratam a idéia intuitiva de que o esforço depende do resultado que se deseja alcançar. 3.2.2 O Efeito da Satisfação no Trabalho sobre o Desempenho dos Colaboradores Para Robbins (1999, p.99), o interesse dos gerentes em satisfação no trabalho tende a centrarse no desempenho dos colaboradores. Segundo o referido autor, pesquisadores reconhecem este interesse, e desta forma, encontram um grande número de estudos que foram planejados para estimar os seguintes impactos:  satisfação e produtividade - nos anos 50 e 60 várias revisões foram feitas, abrangendo dúzias de estudos que procuravam estabelecer a relação entre satisfação e produtividade. As visões iniciais na relação satisfação-desempenho podem ser essencialmente resumidas na afirmação: “trabalhador feliz é um trabalhador produtivo”. Quando dados de satisfação e produtividade são reunidos para a organização como um todo, mais do que em nível individual, descobre-se que as organizações com mais empregados satisfeitos tendem a ser mais eficazes do que organizações com menos empregados satisfeitos.  satisfação e absenteísmo - encontra-se uma relação entre satisfação e absenteísmo, mas a correlação é moderada. Enquanto certamente faz sentido que empregados insatisfeitos tenham mais probabilidade de faltar ao trabalho, outros fatores, como por exemplo de saúde têm um impacto na relação e reduzem o coeficiente de correlação.  satisfação e rotatividade - um dos grandes responsáveis pela rotatividade é a insatisfação do trabalhador com o seu trabalho e o ambiente em que este está inserido. No entanto, outros fatores como condições do mercado de trabalho, expectativas sobre oportunidades, alternativas de trabalho e tempo de serviço na organização, são importantes restrições na verdadeira decisão de alguém largar o emprego atual. Evidências indicam que um importante moderador da relação satisfação-rotatividade é o nível de desempenho do colaborador, assim, quando o colaborador possui alto desempenho, este tende a ficar na organização, ao contrário, quando o seu desempenho é baixo, há maior possibilidade dele se desvincular da empresa, por seu próprio gosto (insatisfação), ou pela insatisfação da organização, que o dispensa. Pesquisas comprovam que pessoas felizes e satisfeitas, produzem mais e melhor. Se a empresa der espaço, der oportunidade e se preocupar, o nível de satisfação do profissional no trabalho aumenta e pessoas mais satisfeitas são mais produtivas. Isso reflete nos resultados da companhia e acaba criando um círculo no qual todos saem ganhando, (OLIVEIRA, 2004, p.7). De acordo com a teoria de Vroom, apud Maximiano (2000b, p.534), todo esforço é proporcional à recompensa esperada. O esforço que se faz é proporcional ao valor que se dá à recompensa, se a recompensa for atraente, a motivação para fazer o esforço será maior.

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