conflitos com pessoas em empresas..v ale a pena aprender!!!

T Entrevistas Confira a entrevista com Regina De Lucca Baldini Por Raúl Candeloro Confira a entrevista com Regina De Lucca Baldini 1) Vamos começar falando um pouco sobre você, para que nossos leitores possam conhecê-la melhor. Você poderia nos contar brevemente sua trajetória profissional até escrever “Tira o Pé da Minha Marmita"? Formei-me em Administração de Empresas e trabalhei alguns anos na área Comercial de diversas empresas. Essa área é belíssima por existir uma diversidade enorme de pessoas competindo entre si. Nessa caminhada acabei me apaixonando pela área de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas, pois vivendo, vendo e ouvindo vários casos e situações, pude perceber que essa competição, não somente na área Comercial, mas em todas as áreas, deve ser canalizada de forma benéfica e que um líder pode despertar o melhor ou o pior lado do ser humano e, consequentemente, gerar diversos conflitos positivos ou negativos. 2) Olhando para trás, existe algo que você gostaria de ter sabido ou descoberto antes – alguma lição que teria ajudado a superar ou evitar algumas dificuldades pelas quais passou? Sim. O controle da ansiedade. Por ansiedade cometemos muitos erros. A ansiedade dificulta o discernimento entre o momento de falar e calar, de nadar e boiar. 3) Agora sobre seu livro. Com tantos livros sobre administração de conflitos já disponíveis no mercado, o que o seu traz de diferente? Humildemente acredito que a diferença do “Tira o Pé da minha Marmita” está na linguagem informal e, apesar da seriedade do assunto, bem humorada. A comunicação é simples, pois escrevo como falamos no dia a dia. Usando dessa linguagem conto vários cases, que ilustram situações corriqueiras, ou não, que fazem o leitor, além de sentir-se acolhido em alguns momentos, posicionar-se nos diversos papéis e trabalhar a empatia, fator importantíssimo para obter sucesso nas relações interpessoais, bem como enxergar a importância de pensar antes de agir e de escutar o outro com atenção, apesar da correria e cobrança diária que todos nós sofremos, por nós mesmos e pelos outros. 4) Você poderia nos dar um exemplo extraído do livro que resume as principais ideias e conceitos que você defende? Tem um case no meu livro em que uma funcionária é dispensada da empresa exatamente após seu pai ter sofrido um Acidente Vascular Cerebral gravíssimo e estar em coma no hospital. A empresa alega, no momento da demissão, que a funcionária não teria mais disponibilidade de tempo como antes para trabalhar e por isso prefere dispensá-la. A principal ideia e conceito que defendo é a reflexão. Refletindo, podemos evitar, minimizar e reparar atrocidades cometidas por pessoas dentro das empresas. Não existem fórmulas mágicas e errar é totalmente inerente ao ser humano, apesar de existirem atitudes desumanas e assustadoras ocorrendo por aí, como nesse caso. Por isso acredito que a reflexão é a forma mais eficaz, inclusive mais sábia, para melhorarmos nossas relações, pois todos nós, sendo colaboradores, líderes ou empresários, conversamos e temos noções de nossos direitos e deveres hoje em dia, além das conversas no cafezinho, happy hours etc, existe um local maravilhoso para pesquisas e rápida comunicação: a Internet. Ninguém está mais tolerando injustiças. Percebemos isso nitidamente nas últimas semanas, pois o país explodiu em manifestações nas ruas, por não tolerar mais as injustiças. 5) De maneira rápida e resumida, que tipo de leitor mais se beneficiaria do seu livro? Que tipo de conselhos ou informação deveriam estar procurando, ou que tipo de problema estariam tentando resolver? Todos que estão atuando no mercado de trabalho, como empresários, gestores e colaboradores em geral. Todos os que querem entender o processo, de baixo para cima e de cima para baixo, das decisões e atitudes que tomamos diariamente. Em cada papel que exercemos existe uma consequência do comportamento que decidimos ter e das escolhas que fazemos. 6) Qual seria a primeira coisa que você gostaria que alguém fizesse depois de terminar de ler seu livro, colocando em prática o que foi visto? Gostaria que a pessoa refletisse sobre os cases, que enxergasse a si mesma dentro dos contextos, colocando-se no lugar de cada personagem e nessa reflexão, buscasse maneiras de evitar, minimizar e reparar os erros cometidos e que posteriormente, carregasse o exercício para suas decisões reais e diárias. 7) Que outros livros ou autores você recomendaria para quem quiser se aprofundar nesse assunto? Virando a Própria Mesa – Uma História de Sucesso Empresarial Made In Brazil – Ricardo Semler Empresa Rede e Atitude é Querer – Cícero Penha Esse livros não são focados em Administração de Conflitos, mas os autores mostram como enxergaram uma forma de viver e de liderar no estilo “Tamo junto”. 8) Qual é o maior erro que você vê os líderes praticando em relação à administração de conflitos? Ausência de empatia, ou seja, se colocar no lugar do outro. Isso pode ocorrer por causa da correria do dia a dia ou por puro estrelismo e/ou agressividade. A vaidade é um veneno que o líder bebe e destila para toda sua equipe. Todos perdem. Todos morrem. 9) Que sugestões você daria para quem quer melhorar? Por onde começar? Escute com "ouvidos" de ouvir, como diria minha mãe e reflita sempre sobre as suas atitudes e reações. 10) E o que você acha que esses líderes deveriam PARAR de fazer? Deveriam parar de gritar. Em todos os sentidos. O grito, no sentido literal e da correria insana e surda. Um degrau que o líder sobe o torna mais alto e consequentemente, não confiável. “Tamo Junto” faz muita diferença, mas tem que ser constante e totalmente natural. Se a parceria for forçada, não é liderança é oportunismo, falsidade. As pessoas percebem. Elas não falam “na cara”, mas percebem nitidamente e isso não as torna seguidoras, são apenas subordinadas. 11) Baseada em toda sua experiência e depois de todas as pesquisas que fez para escrever seus livros, existe algum conselho em liderança ou administração que você vê publicado com frequência, mas com o qual não concorda? Não concordo com as fórmulas mágicas que são apresentadas no mercado. Se existisse alguma fórmula mágica, seria fácil e sabemos que relacionamento, de qualquer tipo, é complicadíssimo. Existem apenas formas de ouvir e de falar que facilitam a comunicação. O líder é apenas um elo de ligação de todos os outros cérebros e corações envolvidos. Ele abraça a todos, para que todos se abracem. 12) E sobre administração de conflitos e a busca do sucesso – com toda sua experiência e conhecimento, existe algum conceito que você gostaria de reforçar? Reforço a necessidade da reflexão antes da ação ou quando não for possível, que a reflexão seja feita durante e/ou depois. Para tornar possível o recomeço do processo da ação. 13) Algum comentário adicional que gostaria de fazer aos nossos leitores? Leiam o “Tira o Pé da Minha Marmita! Espero que divirtam-se, sintam-se acolhidos e, principalmente, reflitam sobre os cases do livro e de suas vidas. Aprendemos juntos, sempre. Espero vocês no meu Facebook, Blog e e-mail. Grande abraço e muito obrigada! 14) Informações para contato: Facebook e Linkedin: Regina De Lucca Baldini Blog: reginadlb.wordpress.com e-mail: reginadlb@yahoo.com.br ReginaRegina De Lucca Baldini, nascida em São Paulo Capital, é Administradora de Empresas, escritora, Palestrante, apresentadora do Quadro Ética e Etiqueta no Trabalho no Programa Tribuna Cidadã da TVRP Canal 9. Pós-graduada em Gestão de Pessoas junto a FAAP Ribeirão Preto-SP e Consultora de Recursos Humanos na Empresa Support Assessoria Empresarial. Fez sua estreia no mundo literário em 11/11/2009 com o livro “Tira o Pé da Minha Marmita!”, contando histórias sobre conflitos entre pessoas no dia a dia do universo corporativo e agora lançou o “Tira o Pé da Minha Marmita 2!”, uma continuação mais aprofundada da primeira obra.

EXISTE UM BOTÃO DE DESLIGAR ( NOSSO NOVO MUNDO DE TI )

Existe um botão de desligar Iphones, iPads, Blackberries, Androids, Kindles e todos os outros estão transformando as nossas vidas, e não somente no trabalho. Mesmo assim, acredite se quiser, praticamente não existem estudos sobre o efeito que eles causam à gestão e a gestores Henry Mintzberg, 25 de julho de 2013 inShare 23 Shutterstock Os feriados são dias mágicos, e não somente porque o sol está brilhando ou a neve está caindo. Se você aproveitar a oportunidade, também pode ser por causa do silêncio: o smartphone pode estar desligado e nada de mensagens "você tem e-mail!". Você aproveitou? Você aproveita essas oportunidades durante o trabalho, mesmo que seja por apenas alguns minutos? Ou você é outro prisioneiro da nova mídia eletrônica, incapaz de manter o mundo digital afastado do seu mundo? Iphones, iPads, Blackberries, Androids, Kindles e todos os outros estão transformando as nossas vidas, e não somente no trabalho. Mesmo assim, acredite se quiser, praticamente não existem estudos sobre o efeito que eles causam à gestão e a gestores. Nós escrevemos este artigo acreditando que essas tecnologias, como várias outras, oferecem benefícios óbvios acima das ameaças sutis, e um gestor precisa compreendê-las. Nós analisamos esse assunto de duas perspectivas diferentes, porém complementares. Um de nós (Henry) publicou dois livros sobre gestão, o primeiro em 1973 chamado A natureza do trabalho de gestão (The nature of managerial work) e o segundo em 2009 chamado Managing; ambos foram baseados em estudos empíricos sobre o dia-a-dia do trabalho de um administrador. O outro (Peter) estudou amplamente o impacto da tecnologia da informação no ato de tomar decisões, como descrito em diversos artigos. Nós combinamos nossos esforços para oferecer alguma especulação bem informada sobre a maneira que essas novas tecnologias estão influenciando o gestor e a Administração. Sugerimos que você considere o seu próprio uso da mais relevante dessas tecnologias, o e-mail, como sugerido abaixo. Analise a si mesmo para tornar-se parte da solução Realize o seguinte exercício para determinar se você é parte do problema ou da solução e para medir o quão realmente importantes são as mensagens que você envia e recebe. Os resultados podem surpreendê-lo. Faça três cálculos: (1) a sua taxa entre envios/recebimentos: a quantidade de mensagens que você envia comparada com a que você recebe; (2) a sua taxa de iniciação: a porcentagem de conversações que você inicia ao invés de somente responder; (3) a sua taxa de ação-obrigatória: a fração de mensagens que necessitam de alguma ação de sua parte (normalmente uma resposta ou encaminhamento). Por exemplo, um de nós (Peter), fez as contas pela sua primeira semana de trabalho esse ano e surpreendeu-se com o resultado. Ele recebeu 294 e-mails, fora aqueles retidos pelos filtros de spam. 20% destes foram gerados por sistemas de mensagem; os outros vieram de remetentes diversos. Foi uma semana razoavelmente leve, mas uma base de estudos interessante, pois não havia conversações em andamento da semana anterior (devido aos feriados). Durante essa semana, 64 e-mails foram enviados para 76 recipientes, gerando uma taxa de envios/recebimentos de 1:4.6. Das mensagens enviadas, 33 eram respostas para algumas das 294 mensagens recebidas (um pouco menos de 10%), 13 eram mensagens recebidas e encaminhadas para alguma outra pessoa responsável por lidar com elas (cerca de 5%) e 18 eram conversações iniciadas (6% do total recebido). Resumindo, dos 294 e-mails recebidos, somente 46 (cerca de 15%) necessitavam de ação imediata, 107 (cerca de um terço das mensagens) não foram sequer lidas (o título da mensagem já comunicava o necessário, a informação era obsoleta ou a mensagem não passou pelo filtro pessoal de junk-mail) e o resto (cerca de metade) poderia ser classificado como "informação relevante" (o que por sua vez pode requerer mais tempo e atenção). Assumindo que cada um dos 46 itens de ação obrigatória necessita de algum raciocínio, pode-se demorar uma média de 10 minutos para lidar com cada um. Essa soma chega a quase um dia de trabalho inteiro. Adicione isso às 18 conversações iniciadas, onde gasta-se cerca de 15 minutos em cada, e você tem outro dia de trabalho inteiro. Se você contar um minuto por mensagem para fazer a triagem dos 294 e-mails, você gastou quase metade de uma semana de trabalho de 40 horas só lidando com e-mails! Agora vamos dizer que essas estimativas são o dobro do que elas deveriam ser. Mesmo assim, vinte por cento da semana de trabalho é consumida lidando com e-mails. O lado bom da TI Nós sabemos que o esforço de administrar está fortemente ligado à comunicação: estudos sugerem que gestores de vários níveis passam ao menos metade do seu tempo coletando, recebendo e disseminando informação. E todos nós beneficiamos da maneira que novas tecnologias podem aumentar a velocidade e alcance dessa comunicação através do mundo inteiro. Quem, hoje em dia, consegue administrar sem elas? Estudos de Administração, alguns com mais de cinquenta anos, já deixavam claro que a gestão é caracterizada por variedade, brevidade, fragmentação, um ritmo rápido e frequentes interrupções. A atenção é frequentemente desviada de uma atividade a outra em uma tentativa de atender a demandas conflitantes. Administradores podem perder bastante eficiência graças a essa atenção dispersa. Na verdade, o primeiro desses estudos, de autoria de Sune Carlson observou diretores administrativos em corporações suecas no fim dos anos 1940 - enquanto o primeiro computador ainda estava sendo desenvolvido - e descobriu que eles já estavam inundados por relatórios. A computação móvel parece bastante direcionada para o modo de trabalho do administrador. Isso ajuda a explicar o enorme sucesso de vendas de Blackberries e smartphonesentre administradores. Essas tecnologias permitem a eles lidar mais eficientemente com as várias demandas e usar os momentos entre interrupções para completar suas tarefas enquanto ainda deixam algum espaço livre para contemplação. Então, para o administrador que trabalha em um ambiente apressado e fragmentado, a TI móvel é bastante importante. Essa tecnologia, especialmente o Blackberry e os smartphones, parecem ter sido criadas com eles em mente. Falando apenas sobre o e-mail, o número aproximadamente que circula na internet por dia é de 247 bilhões (www.radicati.com), e com isso, a importância e o custo dessa quantidade se torna mais claro. Como qualquer novo avanço tecnológico, existem efeitos não-intencionais, mas danosos dessa tecnologia no trabalho de gestão. E no fim das contas o que importa é: você será uma parte do problema ou da solução? No próximo artigo, falaremos sobre os problemas que a troca de informação através de plataformas virtuais - com e-mails, telefone e tablets - podem causar na rotina dos administradores. | Texto escrito em parceria com Peter Todd - professor de Informática, Ciência Cognitiva e Psicologia na Universidade de Indiana, nos Estados Unidos. É pesquisador em tecnologia e desenvolveu modelos de redes neurais da evolução da aprendizagem. Curta o Administradores.com no Facebook Acompanhe o Administradores no Twitter Receba Grátis a Newsletter do Administradores As opiniões veiculadas nos artigos de colunistas e membros não refletem necessariamente a opinião do Administradores.com.br. inShare 23 Sobre o autor Henry Mintzberg É um dos autores mais produtivos da Administração na atualidade - com 16 livros publicados (quase todos considerados referências na área). Ele é professor na McGill University, co-fundador do International Master's Program in Practicing Management, usado por institutos de ensino em Administração no Canadá, Inglaterra, Índia, China e Brasil, e da empresa de desenvolvimento de gestão CoachingOurselves. No Brasil, é colunista da revista e do portal Administradores. Mais artigos Mais artigos de Henry Mintzberg

COACHING DE VIDA por ANDRÉ PÉRCIA

endomarketing analise estratégias

CENTRO UNIVERSITÁRIO DE JOÃO PESSOA - UNIPÊ PRÓ-REITORIA DE ENSINO DE GRADUAÇÃO COORDENAÇÃO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO JULIANA GUIMARÃES MELO ENDOMARKETING: análise das estratégias em uso na Dataprev/PB João Pessoa - PB 2009 JULIANA GUIMARÃES MELO ENDOMARKETING: análise das estratégias em uso na Dataprev/PB Monografia apresentada ao Centro Universitário de João Pessoa - UNIPÊ como requisito parcial para a obtenção do título de bacharel em Administração. Orientadora: Profª. Ms. Ilka Maria Soares Campos João Pessoa - PB 2009 2 . M428e Melo, Juliana Guimarães ENDOMARKETING: análise das estratégias em uso na Dataprev/ PB / Juliana Guimarães/ João Pessoa - PB – 2009. 78 p. Orientadora: Profª. Msc. Ilka Maria Soares Campos Monografia (Curso de Bacharelado em Administração) Centro Universitário de João Pessoa - UNIPÊ 1. Estratégia. 2. Endomarketing. 3. Comunicação Interna. I. Título BC/UNIPÊ CDU-658.8 3 JULIANA GUIMARÃES MELO ENDOMARKETING: análise das estratégias em uso na Dataprev/PB Monografia apresentada ao Centro Universitário de João Pessoa - UNIPÊ como requisito parcial para a obtenção do título de bacharel em Administração. Aprovada em ........./......./ ......... BANCA EXAMINADORA _____________________________________________ Profª. Ms. Ilka Maria Soares Campos Orientador – UNIPÊ ______________________________________________ Profº. Ms. Márcio Reinaldo de Lucena Ferreira Examinador – UNIPÊ _______________________________________________ Profº. Ms. Gustavo Olimpio Rodrigues Examinador – UNIPÊ 4 “Há pessoas que transformam o sol em uma pequena mancha amarela, porém há também as que fazem de uma simples mancha amarela o próprio sol.” Pablo Picasso 5 A minha mãe, exemplo de vitórias, serenidade e perseverança. Dedico! 6 AGRADECIMENTOS Agradeço a minha família que através do amor sempre me impulsionou a procurar ser a melhor em tudo, agregando valores às minhas atitudes e servindo-me de fortaleza nas situações adversas. Agradeço a Dataprev/PB por ter me dado o aval na aplicação deste estudo, especificamente nas pessoas do Sr. Dalvan Correa – gerente da Unidade Regional Paraíba e o Sr. Rômulo Rocha – gerente da Unidade de Desenvolvimento Paraíba, pessoa excepcional que possibilitou que eu participasse de eventos que me repassaram valor e clarearam ideias sobre a empresa. Agradeço a todos os empregados da Dataprev/PB que participaram desta pesquisa seja pela contribuição de suas respostas aos questionamentos, seja pelo interesse quanto aos objetivos e andamento do estudo. Agradeço a Professora Nilza pela sua paciência em frequentemente revisar este trabalho e pelos elogios dados aos resultados alcançados. Agradeço ao Professor George Washington pela dose de auto estima repassada quando em meio a um de seus compromissos deu uma breve olhada em meu trabalho ainda não concluído. Agradeço a Professora Ilka Campos por assumir a responsabilidade de me amparar na defesa do estudo e por mostrar as possibilidades que este trabalho possui, oferecendo seu auxílio quanto a isso. Agradeço a Professora Carolina Barroca que através das suas condições me fez perceber que eu tinha capacidade de desenvolver algo muito superior a expectativas mesmo sem orientação docente. Agradeço também aos demais professores que busquei auxílio no clareamento de ideias e de modo geral aos que contribuíram para o meu aprendizado durante o curso. Agradeço aos colegas de sala tanto das turmas da manhã quanto da noite pelas parcerias e receptividade. Agradeço aos funcionários que compõem a coordenação do curso de Administração por sempre estarem a postos para me servir seja com uma informação, material, contato com professores, ou muitas vezes servindo de ouvintes dos meus problemas no decorrer do desenvolvimento deste trabalho. E a Deus por abrir janelas onde portas eram fechadas e, por me amparar quando eu mais precisava, dando-me equilíbrio para ser racional. 7 MELO, Juliana Guimarães. ENDOMARKETING: análise das estratégias em uso na Dataprev/PB. 2009. 78 p. Monografia. (Graduação em Administração) Centro Universitário de João Pessoa – UNIPÊ. RESUMO O endomarketing soluciona a necessidade de aplicar o marketing junto aos empregados, dentro de um contexto de integração, fortalecimento da comunicação interna e envolvimento dos empregados. Sendo uma ferramenta de uso e efeitos de ação tanto em empresas públicas quanto privadas, o endomarketing se apresenta como forma de potencializar a força de trabalho para a atividade fim da empresa. Neste estudo há o interesse de disseminar o endomarketing através da análise das estratégias em uso na Dataprev/PB, elencando como objetivos específicos o levantamento do perfil do cliente interno, averiguação do uso da comunicação interna, identificação da existência de integração na empresa, verificação do comprometimento dos empregados, constatação da concordância ou discordância dos empregados quanto aos incentivos subjetivos que a empresa oferece e conferindo o grau de importância atribuída pelos empregados à atividade que a empresa exerce e ao campo em que atua. Em se tratando de metodologia, foi empregada a descritiva exploratória com uma abordagem quantitativa, e como instrumento de coleta de dados fez-se uso de um questionário composto por 30 questões objetivas aplicado, de maneira proporcional, aproximadamente em 60% do público interno da empresa dividida em três setores. Contudo, os resultados obtidos podem ser classificados como satisfatórios, visto que foi possível verificar os pontos almejados com máxima confiança. Enfim, comprovou-se que na Dataprev/PB informalmente e em determinado setor usa de algumas das ações no contexto do endomarketing, mas que o uso pode ser aperfeiçoado. Destaca-se que a implantação seria bem aceita visto que alguns dos pilares desta temática já existem dentro da organização. Palavras - chave: Estratégia. Endomarketing. Comunicação Interna. . 8 MELO, Juliana Guimarães. ENDOMARKETING: analysis of the strategies in use in Dataprev/PB. 2009. 78 p. Monografia. (Graduação em Administração) Centro Universitário de João Pessoa – UNIPÊ. ABSTRACT The endomarketing addresses the need for employees from the marketing, within a context of integration, strengthening of internal communication and employee involvement. As a tool of use and effects of action in both public and private companies, the endomarketing is presented as a way to increase the workforce to core business end of the company. In this study there is the interest of the endomarketing spread through the analysis of the strategies in use in DATAPREV/PB, as listing specific goals to lift the profile of the internal customer, investigating the use of internal communication, identification of the existence of integration in the company, verifying the commitment of employees, finding the agreement or disagreement of the employees on the subjective incentives that the company offers and giving the degree of importance attached to activity by employees that the company performs and the field in which it operates. When it comes to methodology, was used for descriptive exploratory with a quantitative approach, as data collection instrument has been made use of a questionnaire consisting of 30 objective questions used in a proportional manner, approximately 60% of the public company's internal divided into three sectors. However, the results can be classified as satisfactory, as it was possible to verify the desired points with maximum confidence. Finally, it was found that DATAPREV/PB used informally some endomarketing actions, but it could be improved in a bat of ways. It appears that the endomarketing application would be well accepted as some of the pillars of this topic already exist within the organization. Keywords: Strategies. Endomarketing. Internal Communication 9 LISTA DE QUADROS LISTA DE TABELAS TABELA 1 Sexo 42 TABELA 2 Faixa Etária 42 TABELA 3 Estado Civil 43 TABELA 4 Nível de Escolaridade 44 TABELA 5 Tempo de Serviço 45 TABELA 6 Motivação para o trabalho 45 TABELA 7 Importância do trabalho executado 47 TABELA 8 Importância do comprometimento dos empregados para empresa 47 TABELA 9 Importância do papel social exercido pela empresa 48 TABELA 10 Importância dada à disseminação do voluntariado e cidadania 49 TABELA 11 Comunicação Interna – URPB 51 TABELA 12 Comunicação Interna – UDPB 52 TABELA 13 Comunicação Interna – SQS/SAS 53 TABELA 14 Integração empresa/empregado – URPB 55 TABELA 15 Integração empresa/empregado – UDPB 56 TABELA 16 Integração empresa/empregado – SQS/SAS 57 TABELA 17 Incentivos subjetivos oferecidos pela empresa – URPB 59 TABELA 18 Incentivos subjetivos oferecidos pela empresa – UDPB 60 TABELA 19 Incentivos subjetivos oferecidos pela empresa – SQS/SAS 61 TABELA 20 Comprometimento dos empregados – URPB 62 TABELA 21 Comprometimento dos empregados – UDPB 63 TABELA 22 Comprometimento dos empregados – SQS/SAS 65 QUADRO 01 Fatores que podem afetar o desempenho no trabalho 26 10 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO................................................................................................... 12 2 ESTRATÉGIA..................................................................................................... 2.1 Conceituações..................................................................................................... 14 14 3 ENDOMARKETING.......................................................................................... 3.1 Conceito, definição e objetivos........................................................................... 3.2 Envolvendo os clientes internos.......................................................................... 3.3 Endomarketing como força motivacional........................................................... 3.4 Aplicando o Endomarketing............................................................................... 3.5 O papel da liderança no Endomarketing............................................................. 17 18 21 24 28 29 4 COMUNICAÇÃO INTERNA............................................................................ 4.1 A comunicação nas organizações....................................................................... 4.2 Comunicação como força organizacional........................................................... 32 32 33 5 METODOLOGIA DA PESQUISA................................................................... 5.1 Caracterização do estudo.................................................................................... 5.2 Problematização.................................................................................................. 5.3 Objetivo geral...................................................................................................... 5.4 Objetivos específicos.......................................................................................... 5.5 Campo empírico.................................................................................................. 5.6 Universo e amostra............................................................................................. 5.7 Instrumentos de coleta de dados......................................................................... 5.8 Coleta e tratamento dos dados............................................................................ 35 35 35 36 36 37 38 39 39 6 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS............................................ 6.1 Perfil do Cliente Interno...................................................................................... 6.2 Importância atribuída à empresa......................................................................... 6.3 Uso da comunicação interna............................................................................... 6.4 Integração Empresa/Empregado......................................................................... 6.5 Incentivos subjetivos oferecidos......................................................................... 6.6 Comprometimento dos empregados................................................................... 41 41 46 49 54 58 62 7 CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................................. 67 REFERÊNCIAS...................................................................................................... 70 APÊNDICE – Questionário de Pesquisa................................................................. 74 ANEXOS - ............................................................................................................... 76 ANEXO A: Empresa pública com jeito de empresa privada................................... ANEXO B: Tabela de números aleatórios............................................................... 77 78 11 1 INTRODUÇÃO Em meio a inúmeras opções para aprofundamento do conhecimento acadêmico e através de várias sugestões, surgiu o ainda não muito divulgado nas academias o tema Endomarketing, termo paradidático e atual, assunto perfeito para o objetivo e experiência profissional, pois por se tratar de nova área em administração que usa de estratégias de marketing direcionadas ao público interno das empresas, interage nos princípios e métodos das áreas de recursos humanos e marketing, de uma forma atual e com novas abordagens. Com a decisão tomada e o estudo iniciado, o próximo passo foi principiar as anotações de foco do estudo prático e real, sempre atentando para as transformações do meio organizacional e percebendo a importância do assunto estudado. Com base em estudos sobre o termo Endomarketing e a percepção aguçada para estratégias empresariais em uso nas empresas, surgiu facilmente o objeto de estudo: Identificar as diversificadas atividades de recursos humanos e o uso de estratégias de marketing comparando-as ao uso do endomarketing. Estudando a visão de vários autores sobre o tema, um deles como Saul Bekin - palestrante renomado, autor e pioneiro no termo endomarketing, registrado no INPI – Instituto Nacional de Propriedade Nacional desde 1995. Iniciou sua atuação como gerente de produtos em uma multinacional desenvolvendo parâmetros até hoje utilizados para a implementação do endomarketing nas organizações, foi o que se tornou uma das linhas de execução desse trabalho. E assim com base em pioneirismos no campo do endomarketing, esta pesquisa foi desenvolvida para abordar as estratégias utilizadas na Dataprev – Empresa Pública de Desenvolvimento de Softwares na Paraíba, verificando o uso, e a existência ou não de disfunções de aplicação do endomarketing e sugerindo melhoras no uso da comunicação e no gerenciamento de informações como fator motivacional. Pois, visto que a comunicação interna é um dos pilares para a gestão das informações organizacionais e do efetivo andamento empresarial, o endomarketing se apresenta como instrumento de mobilização do público interno das empresas para o alcance de objetivos. Assim, o endomarketing tem como função a atividade de marketing com valor intrínseco em todos os departamentos da organização a fim de obter o comprometimento das pessoas que dela fazem parte. Nos capítulos a seguir será verificado um repasse dinâmico de informações, primeiro iniciamos tratando do que seria estratégia, seus conceitos e definições que basearam a 12 abordagem que pretendemos com o tema. No terceiro capítulo, começamos a estudar o endomarketing propriamente dito, iniciando com a conceituação de marketing, e logo após com o que seria endomarketing – conceitos, definições e objetivos, apresentando os principais aspectos do tema. Tratamos neste terceiro capítulo do envolvimento do cliente interno onde se coloca o empregado também como cliente da empresa, no entanto numa outra visão, e ainda apresentamos algumas das estratégias de marketing para uso interno e a importância de ter este concepção de clientela dentro da empresa. Ainda neste capítulo, falamos acerca do endomarketing como fator motivacional que através de vários autores defendemos o conceito de dar poder às pessoas como forma de galgar o comprometimento dos empregados. A aplicação do endomarketing é mais uma das abordagens que tratamos neste capítulo, mostrando passo a passo as formas de situar o endomarketing nas empresas. E por fim, neste ainda falamos sobre o papel da liderança no contexto de endomarketing, o dever do líder na rotina das empresas que fazem uso deste conceito e exemplos de lideranças. No quarto capítulo, mostramos a comunicação interna, fazemos um apanhado de como está a comunicação nas organizações e apresentamos a comunicação como força organizacional, visto que atualmente com as mudanças mais que dinâmicas o que mais conta para as empresas manterem-se vivas é a informação. No quinto capítulo apresentamos a metodologia usada nesta pesquisa, englobamos os objetivos, a motivação para esta pesquisa, especificando o objeto de estudo, o universo amostral e o instrumento utilizado. No sexto capítulo intitulado como descrição e análise dos dados, mostramos o resultado da pesquisa em si, a frequência com que as respostas apareceram e a percepção dos empregados sobre os aspectos utilizados neste estudo. Ainda trazemos no sétimo capítulo as considerações finais sobre o estudo, indicando as falhas detectadas, e deixando sugestões que podem auxiliar no uso do endomarketing dentro da organização. E arrematando este estudo anexamos alguns dos instrumentos que auxiliaram a confecção da pesquisa e defesas de alguns autores sobre o mesmo tema. Enfim, como contribuição a Academia obterá uma comprovação prática da importância da verificação do tema abordado em sala de aula, como também o enriquecimento e defesa científica de um assunto empresarial. Para a Empresa DATAPREV/PB este estudo será oportuno para a avaliação das estratégias aplicadas na região a qual contém peculiaridades específicas. 13 E por fim, para a sociedade, a análise sobre a aplicação do endomarketing mostra que marketing também lida com pessoas no âmbito de cidadania, compatibilidade de objetivos (empresariais e indivíduos-pessoais) e responsabilidade social fazendo com que não só o ramo de recursos humanos utilize-se de estratégias para o aproveitamento dos colaboradores da organização. Contudo, espera-se despertar interesse e clareza neste estudo para que, futuramente, seja utilizado também como base para outros estudos na área, com a pretensão em desenvolver este aspecto em empresas que exercerei meu intelecto como administradora, levando em consideração que o desenvolvimento das empresas se faz inicialmente dentro delas. Deste modo, aqui está um estudo merecedor de atenção, que traz em seu conteúdo definições, conceitos de novas abordagens, e o mais importante: a pesquisa que analisa o comprometimento no funcionalismo público, a importância da comunicação e sugestões de melhora através da implantação das estratégias de endomarketing. Então, sejam bem vindos à análise de endomarketing numa empresa pública federal com unidade na Paraíba, a qual se destaca entre outros órgãos existentes no país pela sua eficiente atuação e consciência da responsabilidade social exercida. 14 2 ESTRATÉGIA Atualmente as organizações sejam elas do primeiro, segundo ou terceiro setor, precisam do constante enriquecimento do cerne organizacional, até mesmo como forma de repaginação e adequação as transformações decorrentes do tempo. Desse modo é necessária a atualização dos conceitos e linhas de execução da administração dentro das empresas, como forma de acompanhar as mudanças do meio ambiente que a rodeiam. Fazer nesta repaginação um planejamento, incluindo de forma competitiva, estratégias à administração é um dos primeiros passos para a modernização da gestão. Neste capítulo, seguem conceitos e definições de estratégias e seus usos atrelados ao Endomarketing em nível funcional pela visão de autores renomados que servirá de embasamento para o entendimento desse estudo. 2.1 Conceituações Bem como os dicionários expressam suas definições: Estratégia é a arte de planejar e executar movimentos e operações visando alcançar ou manter posições, e é a arte de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos específicos, e é a arte de arquitetar operações em planos de conjunto, e por fim, é a arte de dirigir coisas complexas. No entanto, nos dicionários as definições propriamente ditas de estratégia ainda encontram-se muito atreladas a aspectos de guerra, mas não quer dizer que não são aplicáveis em outras áreas, bem como a Administração, pois bem como define Mintzberg (1994 apud ZACCARELLI, 2006, p. 41) “Estratégia é um referencial, um guia, para auxiliar os executivos na solução de certos problemas.” Em termos organizacionais, Chiavenato (2001, p. 365) define estratégia “como a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir objetivos de longo prazo”. Compartilhando da mesma visão Scholes (1988 apud HOOLEY, SAUDERS e PIERCY, 2001, p. 29) defende estratégia como “a compatibilização das atividades de uma organização com o ambiente em que ela opera e com as capacidades de seus recursos.” Oliveira (1999, p. 27) aprofunda o conceito e acrescenta: “Estratégia é um conjunto de decisões formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento da empresa no ambiente, é a diretriz e a regra formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento da empresa em seu ambiente.” 15 Telles (2003, p. 99) resume estratégia como um “conjunto de princípios e/ou enunciados que orientam a decisão e a ação em uma organização, qualquer que seja.” E ainda visando estratégias de fortalecimento organizacional e o alcance de metas, Chandler (1962, apud OLIVEIRA 1999) sustenta que estratégia “é a determinação das metas básicas no longo prazo e dos objetivos de uma empresa e a adoção das linhas de ação e aplicação dos recursos necessários para alcançar essas metas.” Assim, unindo o conceito específico de estratégia à administração, define Certo et al (2005, p. 3) “a administração estratégica é definida como um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente”. E Oliveira (1999, p. 29) complementa: A administração estratégica envolve um ajustamento interativo entre mudanças nos fatores ambientais e nos fatores internos da empresa. Esse processo deve procurar a otimização dos resultados da empresa, principalmente os de médio e longo prazo; a satisfação crescente de seus clientes, bem como a acumulação gradativa do lucro qualitativo, ou seja, a realização pessoal e profissional de seus funcionários e colaboradores. A estratégia é formulada em três níveis diferentes: nível organizacional, de negócio e funcional, sendo cada uma delas encaixadas uma na outra por hierarquia e abrangência, sendo as estratégias de negócio submetidas às estratégias organizacionais, e as estratégias funcionais submetidas às de negócio (CERTO, 2005). Certo (2005, p. 89) define estratégias funcionais como as que “são elaboradas por especialistas de cada área da empresa que juntos, descrevem tarefas específicas que devem ser executadas para implementação da estratégia”. Chiavenato (2001, p. 365) analisa: Escolhidos e fixados os objetivos organizacionais, isto é, os objetivos globais da empresa a ser alcançados, o próximo passo é saber como alcançá- los, ou seja, estabelecer a estratégia empresarial a ser utilizada para alcançar de forma eficiente aqueles objetivos e escolher as táticas e operações que melhor implementem a estratégia adotada. Igualmente como existem variadas estratégias funcionais, nas áreas de recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento, marketing, entre outras, as estratégias de Endomarketing também visam garantir de forma eficiente a execução das estratégias do negócio da empresa - como, por exemplo, a melhora da satisfação do cliente externo a partir do trabalho de integração dos clientes internos. 16 Pois como diz Bowersox et al (1990, p. 336): A visão estratégica pede mais do que a presteza no atendimento ao cliente; ela incita a vontade de oferecer serviços extras e com valores agregados. As empresas comprometidas [...] têm padrões nos quais pretendem que seus clientes confiem e esperam também que os funcionários venham a aderir a eles. E finalizando, Zaccarelli (2006, p. 137) determina que em estratégia “só vale a pena escolher aquelas alternativas que o estrategista tem confiança de que a administração fará a implementação da trilha melhor do que os concorrentes”. 17 3 ENDOMARKETING Antes de definir e iniciar nosso estudo sobre endomarketing devemos ter o conceito do marketing já que deste ele se deriva. Marketing é uma palavra em inglês derivada de market, que significa mercado. Esta palavra “é utilizada para expressar a ação voltada para o mercado. Assim, entende-se que a empresa que pratica o marketing tem o mercado como a razão e o foco de suas ações” (ARRUDA et al, 2005, p. 2). Geralmente o marketing é descrito como a arte de vender produtos, e segundo Kotler (2005, p. 6) de acordo com uma definição social, “marketing é um processo societal por meio do qual indivíduos e grupos obtêm aquilo de que necessitam e que desejam com a criação, a oferta e a livre negociação de produtos e serviços”. Drucker citado por Kotler (2005) aprofunda este conceito defendendo que “o objetivo do marketing é tornar a venda supérflua. A meta é conhecer e compreender tão bem o cliente que o produto ou o serviço se adapte a ele e se venda por si mesmo.” Num conceito entusiasta, Souki (2000, p. 231) considera: Marketing é paixão pelo serviço extraordinário. Pelo deslumbramento dos clientes. Marketing é o suprasumo da criatividade e da comunicação no intuito de servir cada vez melhor, para servir cada vez mais. Marketing é a habilidade de comunicar-se de forma impecável com os clientes. Comunicar é possuir uma imagem interna de vencedor e passar essa imagem para os outros. É mostrar seu produto ou serviço com orgulho. E são inúmeras as linhas de abordagens do marketing, cujas praticas são diferenciadas e aperfeiçoadas com o passar do tempo. Dentre estas vertentes está o marketing interno ou endomarketing, como será utilizado neste trabalho. Kotler (2004, p. 50) atenta que “as empresas mais inteligentes adotam a pratica do marketing interno que leva em conta as diferentes necessidades do seu pessoal”. Em meio às necessidades de pessoal que Kotler faz referência, está a qualidade de relacionamento interno – dentro das empresas. Arruda et al (2005, p. 503) diz que “quando o nível de relacionamento das pessoas dentro da organização é bom, elas ficam mais produtivas, o que gera maior competitividade.” Logo, dependendo da qualidade de relacionamento interno, a empresa será mais ou menos competitiva. O autor defende que “detectar problemas de relacionamento e eliminá-los é tarefa do endomarketing, ou seja, marketing interno, que deve vender às pessoas da organização os objetivos e as estratégias da empresa, para que todos vibrem num só sentido”. 18 3.1 Conceito, definição e objetivos Saul Bekin (2005) através de sua vivência no ramo empresarial diz que o termo Endomarketing está fundamentado na importância da adesão a estratégias de marketing voltadas para o público interno como diferencial para as organizações e o desenvolvimento por meio do comprometimento de todas as pessoas envolvidas no processo produtivo da organização. Para o alcance de melhores resultados Bekin (2005), propõe mobilizar o público interno para que eles tenham uma razão pela qual trabalhar. Bekin (2005, p. 6) observa que “mesmo empresas estatais, de economia mista, ou setores governamentais exercem papel de atender ao público, o cidadão contribuinte; consequentemente, em maior ou menor número grau, necessitam aplicar ações de Endomarketing”. Partindo da sua grafia, a palavra Endomarketing por si só já se define, Endo descende do grego e quer dizer “ação interior” ou “movimento para dentro”, deste modo o endomarketing representa “marketing para dentro” – sendo toda e qualquer ação de marketing voltada para a satisfação e aliança do público interno com o intuito de melhor atender aos clientes externos. Kotler (1998) defende que marketing interno é como uma empreitada bem sucedida de contratar, treinar e motivar funcionários competentes que desejam acolher bem aos consumidores e ele ainda enfatiza que o marketing interno deve ocorrer antes do externo. Para Kotler (2004, p. 49): Os empregados produzem mais quando são bem escolhidos, treinados, motivados e respeitados. Isso não ocorre em uma empresa que simplesmente contrata aos montes, dá aos empregados pouco ou nenhum treinamento, pouca autonomia decisória e ainda vive criticando o seu trabalho. Esses empregados tem grande possibilidade de se tornarem sabotadores dentro da empresa. Não é recomendável contratar empregados antes que a administração superior tenha definido claramente os valores, visão, missão, posicionamento e público alvo da empresa. Só então se deve sair em busca das pessoas certas para treiná-las apropriadamente e lhes delegar responsabilidades sabendo que elas “viverão a marca da empresa”. Endomarketing é, segundo Bekin (2005, p. 47), “um processo cujo foco é alinhar sintonizar e sincronizar para implementar e operacionalizar a estrutura organizacional de marketing da empresa que visa e depende da ação para o mercado e a sociedade”. Sendo assim, o endomarketing nada mais é como o uso de ações de marketing direcionadas para o público interno em busca de uma maior potencialidade dos meios para se 19 alcançar os objetivos organizacionais, como mesmo diz Bekin (2005) endomarketing é a extensão da clássica função do marketing só que voltada para dentro da organização. Já Berry (1991) citado por Las Casas (2000), afirma que “Marketing interno é a visão do empregado como cliente e a visão de cargos como produtos e, a partir daí, um esforço para oferecer um produto interno que satisfaça os desejos e necessidades destes clientes, enquanto se procura alcançar os objetivos da organização”. Porém os objetivos do endomarketing são mais abrangentes, mais complexos, e mais fáceis de serem identificados. Conforme Bekin (2005, p. 47) Endomarketing tem por objetivo: Facilitar e realizar trocas, construindo lealdade no relacionamento com o público interno compartilhamento os objetivos empresariais e sociais da organização, cativando e cultivando para harmonizar e fortalecer essas relações e melhorando, assim, sua imagem e seu valor de mercado. Brum (2003) complementa que Endomarketing não é só vender para dentro, é vender um produto internamente e ainda, de preferência, antes que ele seja divulgado para os clientes externos. Deste modo, não há como esperar que a mudança aconteça de fora para dentro da empresa, mas sim de dentro dela para o ambiente externo – os incentivos devem ser orientados primeiramente começando a agregar valor ao público interno. Bekin (2005) ainda faz contraponto com o marketing que se utiliza de pesquisa de mercado, usando desta no endomarketing através de pesquisa entre funcionários, direcionando o marketing aos funcionários para implementação de projetos baseados no desempenho das pessoas na organização com intuito de reter clientes internos, especialmente os bons, pois como no marketing um dos objetivos é fidelizar clientes, a empresa deve fidelizar o seu quadro de funcionários a fim de tê-los engajados nas práticas empresariais e, sobretudo motivados. Bekin (2005, p. 73) atenta que “realizando-se pesquisas, inclusive pela intranet, pode-se mensurar melhor os objetivos e ajustar esses funcionários a funções mais condizentes com os seus anseios. Como todos nós sabemos, satisfação, frequentemente, é sinônimo de produção”. Essa motivação é aspecto decisivo na relação empresa-empregado, porque todas as pessoas possuem expectativas e que a todo o momento são postas em prova por meio da comparação com a realidade que lhe é proposta, Bekin (2005, p. 79) cita algumas destas como sendo quatro pontos essenciais, consistindo em: • reconhecimento pelo trabalho realizado; • reconhecimento de sua importância como individuo na empresa; 20 • remuneração adequada; • possibilidade se avanço profissional. Brum (2007, p. 15) concordando com Bekin destaca em seus livros que “fazer endomarketing nada mais é do que oferecer ao colaborador educação, atenção e carinho, tornando-o bem preparado e melhor informado, a fim de que possa ser uma pessoa criativa e feliz, capaz de surpreender, encantar e entusiasmar o cliente”. Então, Se a empresa colocar como ponto de vista que ela necessita do cliente não só o externo, este será um princípio que levará a iniciação do processo de valorização do capital humano da empresa através de estratégias que farão com que o desperdício de tempo sem ação seja reduzido, iniciando enfim o uso do endomarketing. Pois hoje, uma das vantagens competitivas é o modo pelo qual a empresa trata os seus recursos, e o capital humano é o fundamental para gerar rentabilidade para uma empresa. Por exemplo: numa organização que retem os melhores profissionais ela oferece maior reconhecimento perante ao público externo; empresas que realizam responsabilidade social como forma cultural adquire extrema visibilidade na captação de talentos profissionais e até mesmo de parceiros e clientes. Segundo Brum (2007, p. 15) o propósito do endomarketing “é transformar o colaborador em facilitador para consolidar a imagem da empresa e o seu valor para o mercado”. No artigo Endomarketing como ferramenta eficaz para gestão, Silva (2007) cita que no endomarketing: O principal benefício que se busca é o fortalecimento e construção de relacionamentos, compartilhando os objetivos da empresa e fortalecendo estas relações, inserindo a noção de que todos são clientes de todos também dentro da empresa. Antes de vender o produto para seus clientes, as empresas precisam convencer seus funcionários a comprá-lo. A ética dentro da organização também afeta a imagem da empresa interna e externamente, seguir uma conduta de credibilidade faz com que o público se sinta confiante no serviço ou produto adquirido ou na contribuição intelectual que repassa a organização. Contudo, o endomarketing pode ser considerado a essência empresarial, tema de grande importância para o desenvolvimento do comprometimento de todas as pessoas que fazem parte de qualquer organização que almeja o crescimento. 21 3.2 Envolvendo os clientes internos Como hoje as empresas não tem como função somente produzir e vender produtos e serviços, mas sim gerar satisfação em seus clientes para fidelizá-los. O endomarketing como uma estratégia de comprometimento da organização com os clientes internos e vice e versa, entende-se que antes de iniciar qualquer planejamento de melhoria em qualquer organização é necessário ter o conhecimento dos recursos que estão disponíveis para implantação de qualquer mudança, e um dos recursos mais importantes é o recurso humano. Visto que, não conhecer os colaboradores da empresa faz com que a própria empresa não se conheça profundamente, Almeida (1997, p. 68) expõe que “o entendimento de conceito de Cliente interno, por todos que trabalham na empresa, é vital e indispensável para que tenhamos uma organização verdadeiramente voltada para o Cliente, ou seja, competitiva”. Hoje ter a ciência do ambiente externo é fundamental, no entanto não basta só este, porque as mudanças começam dentro da própria organização para posteriormente apresentarem efeitos no mercado em que a empresa atua. Afinal, empregados descontentes com o trabalho poderão fazer uma publicidade contra a empresa cada vez que cresce o sentimento de insatisfação. No entanto, se for ao contrário, se estiverem satisfeitos com a empresa, poderão promovê-la ao cliente externo (BEKIN, 2005). Essa atitude estratégica visa dar aos empregados uma noção da importância de um serviço orientado para atender aos clientes, fazendo-os ter a capacidade de responder qualquer dúvida que surja dentro da companhia, e isso inclui envolvimento, comprometimento, valorização e, principalmente, qualificação do funcionário, visando assumir responsabilidades e iniciativas, conhecendo todas as rotinas de serviço da empresa onde atuam. Cobra (1993, p. 471) expõe que: Quando o nível de relacionamento das pessoas dentro da organização é bom, elas se tornam mais produtivas, alavancando maior competitividade. Portanto, quando o nível de relacionamento for alto, ou for baixo, a empresa estará sendo mais ou menos competitiva. Deletar problemas de relacionamento e eliminá-los é tarefa do endomarketing, ou seja, do marketing interno que deve vender às pessoas da organização os objetivos e as estratégias da empresa, para que todos vibrem num só sentido [...]. Controlar esse fator é por certo um dos novos desafios do profissional de Marketing. 22 Gil (2001, p. 44) destaca: Os empregados mais produtivos são os que mais se identificam com a cultura da empresa e seus objetivos; são os que “vestem a camisa”: os verdadeiros parceiros da empresa. Assim, a empresa necessita desenvolver estratégias para atrair e manter empregados com essas características. Jack Welch, citado por Mayo (2003) afirmava que existiam três medições fundamentais nos negócios: a satisfação do cliente, satisfação do funcionário e o fluxo de caixa da empresa. Mas recentemente, ele declarou o engano quanto à ordem dos dois primeiros – os funcionários deveriam vir em primeiro lugar, pois tudo depende das pessoas: aptidões, motivação, criatividade, habilidades organizacionais e a liderança. Las Casas (2000, p. 314) defende que “os meios de pesquisa de marketing, por exemplo, também pode ter uso internamente sendo direcionada para identificar o cliente que está dentro da organização: o cliente interno, delineando as pretensões e costumes dos funcionários”. Zaccarelli (2006, p. 101) também atenta como vantagem competitiva a existência de talentos especiais na empresa, e afirma que os administradores devem estar cientes que “como as pessoas talentosas levam consigo a vantagem competitiva quando saem da empresa, é preciso haver esquemas sofisticados para retê-las”. E isso retoma ao uso dos princípios de endomarketing que deve existir dentro das companhias para atrair e reter seu primeiro cliente: o cliente interno, tentando com essa estratégia obter significativos resultados para as empresas, e por conseqüência atraindo e retendo clientes externos também pela eficiência do colaborador. Brum (2000) em seu livro Um olhar sobre o Marketing interno expõe que, do mesmo modo do marketing externo, o posicionamento da empresa referente ao cliente interno tem que ser fortalecido de uma maneira privilegiada. O essencial é que a empresa seja a “número 1” para o seu funcionário e que ele creia nisto e trabalhe para mantê-la neste patamar. Bekin (2005, p. 77) reforça exemplificando quais são os meios mais eficazes para fidelizar o cliente interno: São os programas de incentivo, de treinamento e de desenvolvimento, os programas de motivação que envolve o funcionário, que garantem sua segurança nas atividades de trabalho. Paralelamente, programas de bem estar do incentivo ao esporte e à atuação comunitária, planos de carreira, de reconhecimento e crescimento. 23 E continuando com a defesa de Bekin (2005, p. 76): “Enquanto o marketing atrai e retêm clientes, o endomarketing atrai e retêm funcionários, que, por sua vez, retêm clientes”. As empresas devem ter por entendimento que o cliente interno é o que participa da geração de valor para os clientes externos, são colaboradores que devem estar integrados ao cotidiano da empresa através da motivação, valorização e envolvimento sendo exigida para tal uma performance de comunicação organizacional eficaz dentro do sistema produtivo. Saber o valor agregado do pessoal empregado pela empresa e suas qualidades, características e habilidades é um fator essencial para elaboração de qualquer posicionamento estratégico coerente. Então para assegurar a aplicação de qualquer plano elaborado pela empresa deve ser considerado o fator humano. Deste modo, Scott (2002, p. 36) defende que “para obter mais daquilo que você quer, trate cada pessoa de dentro de sua organização do mesmo modo como seria tratado um cliente externo importante. Quando você o faz, é garantido que obterá maior cooperação”. Carla Furlong (1994) ilustra em seu livro que atentar para melhorias dos serviços internos junto aos funcionários pode aparentar ser uma medida adversa, mas é uma medida que fará com que os clientes internos se envolvam mais com a causa da empresa e que conseguinte com a obtenção de melhores resultados. A matéria Heads usa jovens da Petrobras para estrelar campanha, disponível em http://www.revistafatorbrasil.com.br/ver_noticia.php?not=57214, mostra que campanha publicitária hoje é uma das ações que empresas do campo público investem como forma de valorização dos funcionários e também para integrá-los: A ideia de utilizar os próprios funcionários como personagens em campanhas publicitárias tem como objetivo valorizar o público interno, além de criar uma relação de proximidade entre os jovens que trabalham na empresa e aqueles que demonstraram interesse em, um dia, fazer parte dos quadros da companhia. Esta é uma das maneiras que a empresa tem para vender a imagem dos produtos, serviços e a empresa como um todo primeiramente aos clientes internos, pois a forma pela qual o funcionário vê a empresa dá ênfase a como as metas organizacionais tem importância para ele e qual o esforço partirá do mesmo para o alcance destas metas. Portanto, é como se aferir com que nível de entusiasmo o cliente interno veste a camisa da causa de existência de tal empresa e a transparece aos clientes externos aumentando a força de mercado desta e consequentemente o lucro operacional. 24 3.3 Endomarketing como força motivacional O uso de meios motivacionais que trata o endomarketing é um plano de constante aprimoramento de tratamento para com o funcionário o igualando a importância dada ao cliente que consome os serviços e/ou produtos da empresa, com toda a importância que lhe agrega e a quão a empresa fica vulnerável ao perdê-lo, sempre atribuindo fatores como dignidade, responsabilidade e liberdade de ação. No livro Endomarketing – Como praticá-lo com sucesso, Bekin (2005, p. 78) defende que “quanto mais aberta for uma empresa, quanto mais delegar responsabilidades de forma precisa e valorizar os funcionários como parte de uma estratégia de eficiência, maiores serão as perspectivas de que obtenha o máximo do potencial deles”. Bekin (2005, p. 112) cita que para mobilizar o público interno evitando que falhas da empresa reflitam no cliente externo, o endomarketing entra num processo de compartilhar responsabilidades. Não de forma imposta, mas de caráter mercadológica, dando a entender ao funcionário que cumprindo com suas responsabilidades será bom para ele, para a empresa e para o mercado. “Atuando com maior responsabilidade em sua relação com os funcionários, a empresa reduz sensivelmente a incidência de correções ou de outras falhas internas, seja qual for sua natureza”. Chiavenato (2003) cita Covey (1991) que defende que “o novo paradigma deixa de ser o comando e o controle autoritário e passa a ser o empowerment das pessoas e das equipes”. Ele diz que isso expressa confiabilidade nas pessoas para que elas possam alcançar alto nível de criatividade, inovação, qualidade, flexibilidade e velocidade. Weiss (1991, p. 29) destaca que “parte da motivação de uma pessoa vem do fato de ela saber que tem um papel importante na organização e que outras pessoas contam com ela”. Não é suficiente as pessoas saberem o que devem fazer, elas precisam saber também a razão de o estarem fazendo. Elas precisam ser capazes de enxergar a correlação entre as responsabilidades das suas funções e as metas e objetivos dos seus departamentos e da sua empresa. Do contrário, as responsabilidades que lhes são exigidas nada mais serão do que uma lista de atividades sem nenhum significado (TRACY, 1994, p. 4). O empowerment assume como fatores de trabalho o poder, como forma de compartilhamento de responsabilidade e fé no desempenho das pessoas, a motivação, como fator criativo, incentivador e de reconhecimento das qualidades, o desenvolvimento, que rege a capacitação e evolução do profissional no aperfeiçoamento de suas habilidades, e a liderança, mobilizando as ações como desafios a superar, gerando a proatividade na formação 25 de novos desafios. No empowerment está a ideia de repassar poder às pessoas, a liberdade e a informação a fim de permitir a tomada de decisão e participação ativa dentro da organização. Assim define Silva (2008, p. 465): Empowerment significa a passagem da autoridade e responsabilidade permanentemente da tomada de decisão dos gerentes/administradores para os funcionários. [ ] O empowerment é um sentimento de motivação intrínseca, no qual os empregados percebem que seu trabalho tem significado, isto os leva a perceber sua competência provocando um impacto e capacidade de autodeterminação. Christopher Lovelock e Lauren Wright (2002, p. 396) complementam: O empowerment baseia-se no modelo do envolvimento (ou compromisso) com a administração, que supõe que a maioria dos funcionários consegue tomar boas decisões – e produzir boas idéias para operar o negócio – se forem devidamente socializados, treinados e informados. Ainda na visão de Christopher Lovelock e Lauren Wright (2002) o empowerment pode ocorrer de variadas formas, uma delas é a de alto envolvimento que propicia aos colaboradores de níveis mais inferiores, um sentido de comprometimento no desempenho total da organização. Segundo Chiavenato (2003, p. 34) “cada pessoa – em qualquer nível da organização – precisa estar preparada para solucionar problemas à medida que eles aparecem e sem a necessidade de recorrer à hierarquia para obter aprovação de suas ideias e sugestões”. Para Marras (2002, p. 314) o “empowerment é visto como uma técnica de mudança na estrutura organizacional” e complementa: Mudança que tem por objetivo ampliar o sistema decisório estrutura abaixo, até o menor nível possível na pirâmide organizacional, dando aos grupos de trabalho o poder e a autonomia de “como” realizar suas tarefas, reforçando- os com credibilidade e encorajando sua criatividade. Paradoxalmente, essa mudança requer que a empresa possua um estilo de liderança muito bem construído ao longo de toda a sua estrutura para suportar as consequências advindas desse modelo. O empowerment, empoderamento das pessoas passa, obrigatoriamente, por cinco providências fundamentais, segundo Chiavenato (2003): • Participação direta das pessoas nas decisões; • Atribuição de responsabilidades; • Liberdade para escolha de métodos de trabalho; • Trabalho em equipe; • Auto-avaliação do desempenho da equipe. 26 Kouzes e Posner (1997, p. 199) retratam outra abordagem defendendo que “o compartilhamento do poder tem como resultado o aumento da realização pessoal com o emprego e do desempenho em toda a organização”. Exercer o lado positivo do poder e fazer com que os outros se sintam fortes requer sensibilidade em relação aos outros. Embora seja impossível imaginar alguém que não se importe em receber empowerment, cada funcionário tem uma necessidade diferente de empowerment (KOUZES e POSNER, 1997, p. 203). Segundo Porter et al (1990, p.159) “a motivação individual para o trabalho e para expandir habilidades é também importante para a vantagem competitiva”. Assim, atentar para análise de desempenho dos funcionários nada mais é que buscar verificar os fatores existentes na empresa e fora dela que possam estar influenciando os funcionários a não estarem tão produtivos e buscar soluções para corrigir estas falhas, para que com estas ações corretivas o comprometimento organizacional seja fortalecido. Gil (2001) evidencia como exemplo empresas de tecnologia são particularmente sensíveis a perda de talentos, daí a necessidade de intensificar estratégias capazes de combater esta evasão, sendo preciso para isto desenvolver condições que corroborem para a vontade do empregado em permanecer na empresa, de forma que sintam a contribuição significativa para o seu desenvolvimento profissional e pessoal. Oliveira-Castro, Lima e Veiga citados no artigo Criatividade e Comprometimento Organizacional: suas relações com a percepção de desempenho no trabalho por Fonseca e Bastos, levantaram fatores capazes de impactar o comportamento no trabalho, indicando a busca da fonte dos problemas de desempenho, como segue no quadro a seguir: Quadro 01: Fatores que podem afetar o desempenho no trabalho Fonte: www.endomarketing.com/diversos/artigo_criatividade.pdf 27 Ainda sobre comprometimento organizacional tem-se disponível em http://pt.wikipedia.org/wiki/Comprometimento_Organizacional, que: Comprometimento Organizacional é um conceito que descreve o vínculo organizacional do indivíduo com uma instituição. O vínculo pode ser estabelecido de várias formas. De acordo com Dela Coleta (2003) o comprometimento pode ser descrito como o envolvimento com a organização que incita a realizar um esforço considerável em prol da empresa, sendo este afetado pela natureza do vínculo. O comprometimento para Davenport (2001) se refere ao elo entre as pessoas e a organização, de base emocional ou intelectual, e é dividido por ele em três classes: a) Atitudinal: pessoas que se identificam e se envolvem com a organização e gostam de fazer parte dela. Comungam dos mesmos interesses da empresa, o que os motiva a trabalhar por ela. b) Programático: pessoas que fazem parte da empresa somente porque os custos de deixá-la são muito altos. Preferem não se arriscar, embora insatisfeitas, continuam na empresa, mas não investem efetivamente seu capital humano. c) Baseado na lealdade: pessoas que se sentem amarradas à organização por um senso de obrigação; esses trabalhadores desejam fazer aquilo que crêem ser o certo para a organização. Mesmo que de forma mais modesta da que ocorre no comprometimento atitudinal, produz dedicação e absorção dos objetivos organizacionais por parte do trabalhador. Eugenio Mussak, professor de MBA da Fundação Instituto de Administração (FIA) e consultor da Sapiens Sapiens, afirma no artigo Tema do mês: comprometimento, que os laços para o comprometimento são: • A admiração - fundamental para qualquer tipo de relação. A admiração incita o desejo de engajar-se em uma tarefa cujo resultado se admira. Pois não se consegue ser eficaz trabalhando em uma empresa cujos valores não provoquem nenhuma admiração; • O respeito - pois não há comprometimento sem respeito, e ele deve ser mútuo. Deriva da admiração e dá o passo seguinte; • A confiança – já que só se confia no que se admira e respeita. As pessoas só se comprometem de verdade quando percebem que as outras confiam nela; 28 • A paixão - sentimento que surge com frequência por alguém a quem se admira, respeita e confia; E a intimidade – visto que podemos nos apaixonar por causas, empresas. Tudo leva a entender que todos esses laços citados são formas de incentivos que motivam subjetivamente e que as empresas devem estimular no funcionário. Ter o comprometimento do público interno deverá ser para a empresa uma das metas intrínsecas, pois assim será aumentada a interação empresa/empregado. 3.4 Aplicando o Endomarketing O endomarketing é aplicado em qualquer contexto, pois prega a necessidade do envolvimento do público interno para com o alcance dos objetivos organizacionais por meio da maximização da eficiência na produtividade no ambiente de trabalho a fim de “promover entre funcionários e os departamentos valores destinados a servir o cliente ou, dependendo do caso, consumidor” (BEKIN, 2005, p. 3). No entanto, Brum (2007, p. 91) atenta que a “integração entre áreas é um pouco mais difícil, em função dos objetivos não serem os mesmos e, na maior parte das vezes, a estrutura e o funcionamento também não”. Um dos objetivos e um ponto importante da aplicação do endomarketing é fazer com que o cliente interno não se limite a executar somente suas tarefas do dia-a-dia, mas sim que ele tenha a noção que aquela é necessária para empresa e ter a consciência que desta empresa ele também faz parte. Por que bem como defende Kotler (1998) - organizações não somente celebram negociações, elas edificam relacionamentos. Essa conscientização é de responsabilidade geralmente de uma comissão ou programa de integração de funcionários. Mesmo aos novos funcionários é necessária a participação em programas do tipo, para que eles desde o início saibam as metas e objetivos da organização, sendo o treinamento válido também para este caso, desde que não aborde somente as práticas operacionais. Pois é de fundamental importância que o público interno saiba mais do que até o cliente externo qual o caráter da empresa, qual a finalidade de sua existência além da atividade que exerce para obtenção de lucro, tudo deve ser abordado para que o cliente interno tenha a consciência da real consistência da existência daquela organização. Segundo Bekin (2005), o endomarketing possui três níveis de abrangência para sua aplicação: 29 • O primeiro nível ou situação surge quando se percebe que a empresa necessita de uma conscientização estratégica voltada para o atendimento ao cliente como prioridade para a conquista do mercado: sua missão. Assim, o Endomarketing precisa criar uma nova mentalidade na empresa: a noção de marketing deve estar presente em todos os setores, na consciência e na prática de todos os funcionários. É preciso introduzir a noção do funcionário também como cliente, de seu envolvimento, da integração dos setores, do trabalho em equipe. É o nível mais abrangente; • O segundo nível ou situação para o Endomarketing ocorre quando, apesar de já criada na empresa a mentalidade de uma cultura de serviço, torna-se necessário um novo método para manter essa cultura. Trata-se de fazer com que a importância da cultura de serviço possa integrar ao cotidiano da organização, de torná-la efetiva; • No terceiro nível ou situação, a consciência já foi criada e é mantida, já se integrou ao cotidiano da empresa, em todas as atividades e setores. Mas também, verifica-se, além disso, devido à dinâmica da empresa, que é preciso ampliar essa consciência, inserindo novos bens e serviços aos funcionários, ao lado de ações de marketing. Bekin (2005) finaliza a implantação do endomarketing adicionando à gestão da empresa a conscientização de administração compartilhada, consideração dos funcionários como clientes internos, administração do conhecimento, disseminação da informação, apoio a comunicação, atribuições de responsabilidade a todos, facilitando a eficácia das operações empresariais. Dentre estas Mayo (2003, p. 156) intensifica o uso da administração do conhecimento através do compartilhamento de conhecimento através da aprendizagem com os outros “que inclui treinamento, orientações, experiências compartilhadas, pertencer a comunidade prática, seminários e conferências”. 3.5 O papel da liderança no Endomarketing Nas palavras de Brum (2007, p. 118) “tudo o que é feito no sentido de uma maior aproximação empresa/empregado, do programa mais sofisticado à ação mais simples, está inserido no contexto do Endomarketing” 30 Complementa a autora: “Mas do que simplesmente informar, o Endomarketing serve para disciplinar a direção e as lideranças das empresas para determinadas atitudes de aproximação que possam provocar maiores níveis de motivação no público interno” (BRUM, 2007, p. 218) Segundo Chiavenato (2003, p. 128) liderança é “uma influência interpessoal exercida e uma dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos”. Para Hunter (2006, p. 18) liderança é a “habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter”. Arnold e Plas (1996, p. 45) defendem que “se quisermos que as pessoas na organização comecem a assumir alguns riscos, precisamos substituir o não pelo sim e as limitações por estímulos“. E os autores sustentam a argumentação: “a chave para o desenvolvimento da coragem para assumir riscos está na capacidade da administração de passar uma atitude de que novas idéias são sempre uma mercadoria valiosa”. A liderança tem o papel de gerir pessoas de forma a incitá-las a tomar iniciativas, e que estas não gerem competição, mas sim promovam a interação e integração das pessoas. Arnold e Plas (1996, p. 53) visionam que “a competição dentro de uma empresa cria medo, desconfiança e pessoas solitárias que trabalham mais pelos seus próprios objetivos do que pela organização”. Mussak defende no artigo Como ser um líder inspirador, que para introduzir um entusiasmo criador nas pessoas o líder precisará de alguns elementos, dentre os quais ele destaca: Três componentes são fundamentais para inspirar sua equipe ou os colegas que orbitam em seu entorno: ter uma ideia relevante, acreditar profundamente nela e ser dotado de boa capacidade de comunicação. A química desses atributos pode fazer a alquimia da transformação. Líderes que inspiram têm legitimidade, ou seja, não dizem uma coisa e fazem outra. Demonstram que são confiáveis e que sabem o que estão fazendo. Representam causas, têm os olhos postos no horizonte e falam com sinceridade. Grandes líderes sabem que, se a respiração é vital ao corpo, a inspiração é essencial à alma. Kouzes e Posner (1997, p. 168) expõem que “Os líderes podem usar de maneira consciente o layout físico, o compartilhamento de recursos e uma variedade de outros mecanismos para encorajar as interações frequentes e duráveis entre os funcionários”. Tudo para gerar interações tanto por conveniências físicas quanto psicológicas. 31 Brum (2007, p. 107) faz referência aos líderes como pessoas que precisam ter “um grupo de conceitos/idéias que julguem importantes para a empresa [...] e que precisam ser trabalhadas junto ao público interno”. Disponível em www.sapiensapiens.com.br/site/falando-em-lideranca, o artigo Falando em liderança, Mussak complementa diferenciando as características do líder das de um chefe: O líder, além de conduzir ações, tem a capacidade de influenciar comportamentos, e é isso que o diferencia do chefe. O chefe manda, o líder influencia. A liderança é um tipo importante de poder, por isso é perigosa quando emana de uma pessoa com visão distorcida da verdade. A história da humanidade está cheia de líderes negativos. Para Chiavenato (2003, p. 165) o líder deve possuir habilidades no relacionamento humano: O líder deve ter uma acentuada habilidade de lidar com pessoas, de conviver com pessoas, de fazer as coisas com e por meio das pessoas. Deve possuir um enorme instinto de comunicação. Deve saber ouvir e deve saber falar. Saber receber e saber transmitir mensagens e ideias. Ivan Zurita, presidente da Nestlé Brasil, em entrevista a Revista HSM Manangement, quando questionado sobre o que aprendeu nos seus 30 anos de carreira, responde: O principal é que precisa ter sensibilidade com as pessoas, estar sintonizado com elas. Só assim se constrói credibilidade. Também aprendi que as principais características de um líder devem ser a transparência, inovação permanente, criatividade e, principalmente, persistência naquilo em que acredita. Brum (2007, p. 114) destaca: Uma empresa pode se esforçar no sentido de proporcionar um ambiente no qual o bem estar físico e psíquico seja possível, contribuindo fortemente para essa questão complexa e subjetiva que é a felicidade, na qual interferem fatores sociais, culturais, de gênero e tantas outras questões individuais. Mas a autora complementa defendendo que não é correto ter na empresa a responsabilidade pela felicidade individual das pessoas que trabalham nela. No entanto, “nenhuma organização pode funcionar sem certo nível de comprometimento e de esforço por parte de seus membros” destacam Stoner e Freeman (1999, p. 322). Concluindo, Drucker (2001) diz que o contrato de trabalho é a base do relacionamento na organização, mas que isso não exclui fatores como afeição, gratidão, amizade, respeito mútuo e confiança entre a organização e as pessoas, as quais precisam ser conquistadas. 32 4 COMUNICAÇÃO INTERNA Nenhum princípio de Endomarketing se faz senão através da especialização da informação. Informar é o grande desafio das empresas para a inclusão do público interno como parte determinante para o sucesso. Mas o desafio ainda maior é fazer com que os empregados se envolvam com os conceitos e objetivos da empresa. Por isso a importância de se trabalhar a informação corporativa. Comunicação interna, como observa Brum (2007, p. 35), “é a comunicação empresa/empregado. É a informação, decorrente de uma decisão, que deve sair da parte de cima da pirâmide organizacional e descer até a base”. Assim, a comunicação é um fator de máxima importância cabendo aos gestores atentar para uma mesma linguagem com o objetivo de otimizar a informação. Fazer valer uma linguagem unificada e a livre interação sem exageros, já é o começo para a inclusão dos colaboradores nos processos organizacionais. 4.1 A comunicação nas organizações O dito popular “ninguém gosta daquilo que desconhece” é um fato no ambiente empresarial. Brum (2003) evidencia em seu livro Respirando Endomarketing, que a informação passada de pessoa para pessoa, sofre alterações de forma acumulada, e com estas alterações ela pode tornar-se algo inteiramente diferente do que era inicialmente. Por estes e outros motivos, as empresas devem assumir a comunicação com algo relevante para produtividade, transmitindo a informação com credibilidade e difundindo fortemente esta de forma a coibir o acréscimo de mensagens indesejadas, já que é uma das melhores táticas de aproximação empresa/funcionário. Na comunicação interna há dois tipos de estratégia, uma concentrada na administração e outra nas tarefas. A primeira direcionada à empresa como um todo, engloba visão, propósitos de gestão, objetivos e metas organizacionais. Esta busca a intensificação da cultura, implantação de mudanças na organização, visa modificação de atitudes e o compromisso do funcionário com a empresa. Já a segunda focaliza o trabalho e está direcionada à importância da comunicação de fatores específicos a atividade da empresa, mas não só isso, nesta há também à relevância das opiniões dos funcionários para melhorar o desempenho e a adoção de novos métodos de trabalho, visando o aumento da eficiência e eficácia nos processos da empresa (BRUM, 1998). 33 Afinal, comunicação interna, segundo Bekin (2007, p. 218) “nada mais é do que um processo pelo qual sentimentos e idéias são transmitidos pela empresa para o indivíduo, a fim de que ele se perceba como alguém importante e necessário”. 4.2 Comunicação como força organizacional Na comunicação interna, é necessário adotar mecanismos que propiciem a certeza da compreensão das informações com o menor tempo possível. O funcionário aceitando a informação haverá processo informativo e o alcance dos objetivos globais da empresa (BRUM, 2003). “A comunicação só será eficaz quando as pessoas com as quais você está se comunicando receberem, entenderem, memorizarem e – o mais importante – responderem adequadamente às suas mensagens” (CHANG, 2000, p. 26). Ainda nesta linha de pensamento, Chang (2000, p. 27) defende: A equipe que não se comunica se fragmenta e não tem comprometimento; perde tempo e não alavanca os objetivos; as discussões se arrastam, fazendo pouco ou nenhum progresso. Entretanto, uma equipe que se comunica adequadamente progride e atinge seus objetivos. Assim, para o desenvolvimento de uma visão a qual pessoas participem e se envolvam nos processos de mudança a comunicação é ferramenta fundamental para a construção de um futuro estimulante no sentido de fazer com que os integrantes da mudança – os funcionários se percebam parte importante do processo, gerando assim comprometimento em todas as partes envolvidas. Para Tracy (1994, p. 74) esperar que uma pessoa desempenhe uma função sem conhecimento e as informações adequadas é como pedir-lhe para construir uma casa sem as ferramentas necessárias: Uma pessoa pode ter uma compreensão clara das suas responsabilidades. Pode ter a autoridade necessária para assumir essas responsabilidades. Mas se não tiver o conhecimento e as informações necessárias, ficará extremamente limitada na sua capacidade de assumi-las, de exercer a sua autoridade e de utilizar essas aptidões e essa capacidade de forma eficaz. Sem o conhecimento e as informações adequadas, as pessoas são obrigadas a trabalhar no escuro. Diante da falta de uma base sólida para tomar decisões sensatas, elas procuram adivinhar as coisas e contar com a sorte. Quando as pessoas que trabalham nos diversos setores da empresa tomam decisões dessa maneira, o resultado coletivo é arrasador. A desorganização e a ineficiência são a marca de uma empresa que deixa de fornecer ao seu pessoal informações necessárias nas ocasiões certas. 34 Brum (2003) atenta para o fato de que no instante em que uma empresa democratiza a informação internamente, permitindo que os seus funcionários saibam mais sobre o gerenciamento, processos, produtos, mercados, desafios, etc., acaba promovendo a socialização, onde todos se sintam parte do processo e isso projeta um nível maior de motivação pelo simples fato de colocar as pessoas numa posição de importância. Brum complementa que ainda que a empresa esteja num ambiente usual de “marketing voltado para dentro”, em endomarketing não há dinheiro envolvido no alcance da informação, mas sim, troca de informações - boa para o interesse tanto do empregado, quanto do empregador. Em seu livro Endomarketing como Estratégia de Gestão, a autora mostra ações inseridas no contexto de endomarketing, exemplificando que reconhecer publicamente os bons trabalhos, verificar se o funcionário tem ferramentas melhores para realizar os trabalhos atribuídos, usar o desempenho como requisito para distribuição de promoções, fortalecerem a idéia de compromisso com a manutenção da empregabilidade na empresa, proporcionar a participação nos lucros e remunerações por talentos, entre outros, são “fórmulas” para motivação. No entanto, muitas destas geram custos que algumas empresas não se interessam em administrar, neste caso, a motivação passa a exigir algo mais simples e sem custo, levando ao uso da comunicação com essa colocação, como por exemplo: a informação para o aumento do desempenho no trabalho, o cumprimentar pessoalmente um funcionário pela tarefa bem executada, mensagens escritas que gere reconhecimento e busca do envolvimento do empregado nas questões da empresa através da solicitação de idéias (BRUM, 1998). 35 5 METODOLOGIA DA PESQUISA Na pesquisa há vários requisitos para se seguirem na caracterização da metodologia a ser usada, segundo Rey (1987 citado por Baptista e Campos, 2007) “O método científico propõe a observação imparcial dos fatos que deve levar a capacidade de discriminar, entre todas as variáveis ligadas ao fenômeno, quais são as mais relevantes para se chegar a um resultado verdadeiro.” 5.1 Caracterização do estudo O presente trabalho se caracteriza como abordagem quantitativa com uso de pesquisa descritiva exploratória. Descritiva por que tem por finalidade observar, registrar e analisar os fenônemos sem, entretanto, entrar no mérito de seu conteúdo. Conforme Richardson (apud BEUREN, 2004), abordagem quantitativa: Caracteriza-se pelo emprego de quantificação tanto nas modalidades de coleta de informações, quanto no tratamento delas por meio de técnicas estatísticas, desde as mais simples como percentual, média, desvio-padrão, as mais complexas, como coeficiente de correlação, análise de regressão etc. Na pesquisa descritiva não há interferência do investigador, que apenas procura perceber, com o necessário cuidado, a frequência com que o fenômeno acontece. “A análise exploratória de dados é utilizada para organizar, medir, analisar e apresentar os dados referentes às variáveis de uma pesquisa, informando sobre sua distribuição, tendências, variabilidade e explicando informações subjacentes ao fenômeno estudado” (BAPTISTA e CAMPOS, 2007, p. 168). 5.2 Problematização Toda empresa está conceituada para atender a necessidade das pessoas através da comercialização de produtos ou a disponibilização de um serviço, sejam elas de qualquer ramo ou setor, o cliente sempre estará presente no sentido pelo qual mantêm a empresa em atuação no mercado, seja ele interno ou externo. Neste sentido, faz-se necessário e de fundamental importância saber com quem a empresa se relaciona quem é o seu alvo, como é o cliente que consome tal produto, quem é o cliente força de trabalho. Para que com posse deste conhecimento as estratégias da empresa sejam elaboradas conforme a necessidade do negócio. 36 No âmbito do setor público este parâmetro é considerado para o progresso das atividades necessárias a comunidade, já que o Estado está encarregado de prestar serviços essenciais a sociedade. No entanto, pela extensa atuação do Estado certas funções possuem dificuldades no que remete a eficiência, quando na verdade seria de fundamental importância o uso de ações eficazes como meio de crescimento estas não são utilizadas. Estratégias de envolvimento de pessoas que intensifique a funcionalidade do Estado reduziriam as deficiências detectadas pela comunidade que faz uso dos serviços prestados pelos órgãos públicos. No entanto, em áreas onde o sistema governamental já divide mercado com empresas privadas este aspecto já começa a ser visivelmente valorizado como forma de desenvolvimento e engajamento entre os ramos do próprio estado. Medidas tais como tornar os servidores colaboradores, usar de comunicação transparente, alimentar o comprometimento dos servidores e resistir ao comodismo que a carreira pública incita seriam formas pela qual a organização potencializasse sua força competitiva e gerasse mais lucro para inovar tecnologicamente e conseguintemente tornasse o seu cliente externo, o povo, satisfeito. Uma destas empresas do ramo público é a Dataprev – Empresa de Tecnologia da Previdência Social. Instalada em João Pessoa desde 2002, ela vem se aperfeiçoando em seus projetos e procurando a utilização de seu quadro funcional com eficácia e comprometimento no dever e responsabilidade o qual possui. Deste modo, por esta explanação, o intuito desta pesquisa foi estudar fatores que determinam as vantagens estratégicas para a empresa pública através da utilização do endomarketing tornando-a competitiva num sistema político social onde o serviço público tem uma responsabilidade agregada gigantesca - o de servir a sociedade, surgindo então o questionamento: “Quais as estratégias de Endomarketing em uso na DATAPREV/PB?”. 5.3 Objetivo geral • Analisar o uso das estratégias de Endomarketing na DATAPREV/PB. 5.4 Objetivos específicos • Levantar o perfil do cliente interno; • Averiguar o uso da comunicação interna; • Identificar a existência de integração na empresa; 37 • Verificar o comprometimento dos empregados; • Constatar a concordância ou discordância dos empregados quanto aos incentivos subjetivos que a empresa oferece; • Conferir o grau de importância atribuída pelos empregados à atividade que a empresa exerce e ao campo em que atua. 5.5 Campo empírico A Dataprev - Empresa de Tecnologia e Informações da Previdência Social, por se tratar de um órgão de grande eficiência na prestação de serviços e pelo quadro funcional gigantesco, muito especializado, e por exercer vários pontos de abordagem do endomarketing, foi à escolha acertada para esta pesquisa. Originada dos centros de processamento de dados dos institutos de previdência existentes em 1974. Denominada primeiramente como Empresa de Processamento de Dados da Previdência, a Dataprev é uma empresa pública instituída pela Lei nº. 6.125, de 4 de novembro de 1974 com personalidade jurídica de direito privado, patrimônio próprio e autonomia administrativa e financeira. Com a Medida Provisória nº. 2.143-36, de 24 de agosto de 2001, alterou a razão social da Dataprev para Empresa de Tecnologia e Informações da Previdência Social com sede e foro em Brasília, filial regional na cidade do Rio de Janeiro e ação em todo o território nacional. Atualmente, a empresa conta com cerca de 3000 empregados e quatro Unidades de Desenvolvimento de Tecnologia – as quais são subordinadas ao Departamento de Desenvolvimento de Software criado em 01/10/2007 e localizado na DATAPREV/RJ, cujo objetivo é de gerir as Unidades de Desenvolvimento de Software do Ceará, da Paraíba, do Rio de Janeiro e de Santa Catarina que haviam sido também recém criadas. As Unidades de Desenvolvimento (UDs), além de elaborar a especificação e construir projetos de software – atividade fim da empresa, de acordo com as normas e padrões adotados, são responsáveis por ações de sustentação e de manutenção de produtos desenvolvidos na nova tecnologia. No Estado a Dataprev se faz presente pela instalação de uma das UD´s, pela existência da Unidade Regional – URPB e pela instalação de uma equipe de serviço de Qualidade e outra de Arquitetura. A primeira tem a competência de realizar o atendimento operacional e técnico no âmbito regional, visando o cumprimento dos compromissos e consecução das atividades para suprir as necessidades da Previdência Social em conformidade 38 com as diretrizes da empresa. A URPB possui caráter predominante de execução. Já a segunda, executa e controla um conjunto de tarefas operacionais pré-estabelecidas. Conhecer melhor a Dataprev significa saber a importância do trabalho que ela desenvolve para a Previdência Social brasileira, informatizando os diversos órgãos previdenciários e contribuindo para que o segurado receba um atendimento de qualidade. A Dataprev é responsável pelo processamento da maior folha de pagamento do país, alcançando mais de 20 milhões de beneficiários/mês. A Dataprev tem como objetivo estudar e viabilizar tecnologias de informática na área da Previdência Social. 5.6 Universo e amostra Conforme conceito de que afirma o autor Marconi e Lakatos (1999) o universo é quantidade de todos os elementos com pelo menos uma característica em comum. Deste modo, a DATAPREV com unidades no estado da Paraíba situada na cidade de João Pessoa foi o universo desta pesquisa, estando composta por 134 empregados públicos em regime celetista, pois a empresa está subordinada a Consolidação das Leis do Trabalho. Neste trabalho teremos como amostra 80 empregados (composta por homens e mulheres) representando aproximadamente 60% do universo. Pois continuando com os conceitos de Marconi e Lakatos (1999, p. 43): “O conceito de amostra é que a mesma constitui uma porção ou uma parcela convenientemente selecionada do universo (população); é um subconjunto do universo”. Como a DATAPREV/PB encontra-se subdividida em três “setores”, usamos de amostragem estratificada a qual “tenta-se diminuir o erro amostral obtendo-se maior representatividade ao se selecionar uma amostra de cada subgrupo da população” (BAPTISTA E CAMPOS, 2007, p. 84). A DATAPREV/PB apresenta-se estruturada da seguinte forma: URPB - Unidade Regional da Paraíba unidade que é composta por 26 empregados, sendo pesquisados neste estudo 16 destas pessoas, que exercem atividades nas seguintes áreas: • SPBA - Serviço Administrativo, Financeiro, Logístico e Comercial que trata da parte administrativa; • SPBS - Serviço Sustentação a Produtos; • SPBT - Serviço Suporte Ambiente Computacional e Tecnológico Setor de Suporte Técnico – que prestam atendimentos e suporte às Agências da Previdência Social e do INSS em todo o estado; 39 • SPBP - Serviço Gestão de Pessoas, que dá apoio de pessoal aos empregados e é responsável pela administração de aprendizagem dentro e fora da empresa. A UDPB - Unidade de Desenvolvimento de Software da Paraíba, que trata da atividade principal da empresa, trabalha a parte de desenvolvimento de sistemas, gerenciamento de projetos e upgrade de produtos. Sendo esta composta por 98 empregados, sendo pesquisadas 58 destas pessoas. E não estando agregada a nenhuma das unidades citadas, mas locada na DATAPREV/PB estão as equipes de serviço: SQS - Serviço de Qualidade de Serviços, composta por 06 empregados; e a SAS - Serviço de Arquitetura de Serviços, composta por 04 empregados, sendo dos 10 membros das equipes de serviço, pesquisados 06 desta parcela. 5.7 Instrumentos de coleta de dados O instrumento de coleta de dados utilizado nesta pesquisa foi o questionário composto por 30 questões objetivas de múltipla escolha aplicadas junto aos empregados da Dataprev/PB que compunham a amostra pré-selecionada. De acordo com Chizzotti (2001, p. 55), O questionário consiste em um conjunto de questões pré-elaboradas, sistematicamente e sequencialmente dispostas em itens que constituem o tema da pesquisa, com objetivo de suscitar dos informantes respostas por escrito ou verbalmente sobre assunto que os informantes saibam opinar ou informa. É uma interlocução planejada. As questões abordaram os objetivos e os fundamentos estudados de forma a mensurar quantitativamente os fatores que englobam as ações de endomarketing e suas repercussões no ambiente de trabalho. Os dados foram coletados no período de 27 de abril a 07 de maio de 2009 e conferidos o número de vezes que determinada resposta apareceu na análise dos resultados de forma a possibilitar uma análise clara e coesa. 5.8 Tratamento dos dados De uso de métodos estatísticos a amostra pesquisada foi escolhida de forma aleatória por meio de tabela de números randônicos e de forma estratificada, proporcional às divisões da DATAPREV/PB, a fim de seguir margem de confiança de 95% e margem de erro de 7%, sendo uma pesquisa com nível razoável de erro. 40 Após a coleta dos dados em pauta nos questionários aplicados, os resultados foram somados e inclusos de forma tabelada gerando os resultados a serem expostos a seguir, e para melhor visualização e entendimento usou-se tabelas a fim de demonstrar a variação das respostas recolhidas evidenciando o intuito deste estudo. 41 6 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS Conforme resultados da pesquisa aplicada através de um questionário, a análise de dados será dividida entre os setores já apresentados: URPB, UDPB e equipes de serviço SAS/SQS. Sendo ainda a descrição dos dados subdivida pelos campos abordados no questionário, sendo eles: Perfil dos clientes internos, Importância atribuída à empresa, Comunicação interna, Integração Empresa/Empregado, Incentivos subjetivos oferecidos e Comprometimento dos empregados. Deste modo iniciaremos pelo exame dos dados coletados na Unidade Regional Paraíba - URPB, Unidade de Desenvolvimento Paraíba – UDPB e equipes de Serviço de Qualidade e Arquitetura conjuntamente no que se refere aos questionamentos sobre perfil do cliente interno e importância atribuída à empresa. Mas também, em uma segunda parte desta análise veremos de forma distinta os três grupos, cuja apreciação será sobre as respostas dadas sobre os assuntos: Importância atribuída à empresa, Comunicação interna, Integração Empresa/Empregado, Incentivos subjetivos oferecidos e Comprometimento dos empregados. 6.1 Perfil dos clientes internos Ter o conhecimento de como são seus clientes internos é uma vantagem competitiva para empresa, pois a partir do momento que o empregador possui tal informação ele poderá trabalhar em prol de manter aquele perfil de empregado ou buscar no mercado de trabalho o que mais se encaixa nas necessidades da empresa. Las Casas (2000) atenta que usar de pesquisas de marketing voltadas ao público interno serve como forma de obter a identidade dos empregados, os quais são de máxima importância para empresa, já que tudo depende deles. Mayo (2003) pelas palavras de Jack Welch ainda destaca que perceber a motivação que levou o empregado a trabalhar na empresa, por exemplo, elucida pontos fortes ou a serem trabalhados, que ajudarão a organização a fidelizar seus talentos. Assim, segundo dados colhidos pela pesquisa obtiveram-se as seguintes informações apresentadas a seguir referentes ao levantamento do perfil dos clientes internos que formam o quadro funcional da DATAPREV/PB. 42 Fonte: Pesquisa aplicada De acordo com a tabela 01 fica caracterizada a predominância de empregados homens ou mulheres na URPB. A pesquisa aponta que dos 16 sujeitos pesquisados nesta um pouco mais da metade são mulheres, que neste caso representam 56% do corpo funcional da URPB. Já na UDPB a maioria do quadro de pessoal é constituído por homens, obtendo nesta pesquisa representatividade maciça de 72% da amostra, e as mulheres somente o percentual de 28%. Este fato reflete a própria característica da área de atuação dos empregados, que por se tratar da formação em tecnologia da informação apresenta geralmente ainda mais homens do que mulheres. E na última divisão da DATAPREV/PB feita neste trabalho onde estão as equipes de serviço de arquitetura e qualidade, o resultado foi homogêneo, existindo metade dos empregados homens 50% e metade mulheres, outros 50%. No entanto, na representatividade geral há mais homens que mulheres no campo empírico estudado devido justamente ao setor fim da empresa e com maior representatividade – a UDPB, possuir mais pessoas do sexo masculino. Fonte: Pesquisa aplicada Na tabela 02, está representada a faixa etária dos empregados da URPB, UDPB e SQS/SAS. No primeiro setor a pesquisa constatou predominância de pessoas com faixa etária entre 41 e 50 anos, apresentando representatividade de 63%, em seguida há pessoas com faixa etária com mais de 50 anos representando 31%, e somente 6% da pesquisa estão na faixa de Tabela 1: SEXO Variáveis Freqüência URPB % Freqüência UDPB % Freqüência SQS/SAS % Feminino 9 56 16 28 3 50 Masculino 7 44 42 72 3 50 Total 16 100 58 100 6 100 Tabela 2: FAIXA ETÁRIA Variáveis Freqüência URPB % Freqüência UDPB % Freqüência SQS/SAS % 18 a 25 anos 0 0 15 26 2 33 26 a 30 anos 0 0 22 38 3 50 31 a 40 anos 1 6 14 24 1 17 41 a 50 anos 10 63 5 9 0 0 Mais de 50 anos 5 31 2 3 0 0 Total 16 100 58 100 6 100 43 31 a 40 anos. Este resultado se dá por não ter havido abertura de novos concursos, com isso mantiveram-se os empregados mais antigos, dos quais alguns mesmo aposentados continuam exercendo sua atividade laborativa dentro da empresa. No segundo, a pesquisa destacou um quadro funcional jovem, a faixa etária predominante com 38% foi de 26 a 30 anos, com 26% de 18 a 25 anos, com 24% de 31 a 40 anos e somando os restantes 10% está o pessoal com um pouco mais idade de faixa etária de 41 a mais de 50 anos. A UDPB, mesmo por se tratar de um setor que exerce a atividade fim da empresa, sua implantação se deu no Estado recentemente, valendo-se de concursados recém formados em seu quadro funcional. E no terceiro setor, como mostra a tabela 50% dos empregados estão entre 26 a 30 anos, alguns representados por 33% estão com idade entre 18 e 25 anos e somente uma pessoa com idade entre 31 a 40 anos, não existindo nenhum dos entrevistados com idade maior que 40 anos. A equipes de serviço, equiparando-se a UDPB, ganhou formação também a pouco tempo, sendo uma partição descendente da UDPB, cuja subordinação saiu da unidade de Desenvolvimento Paraíba e passou a ser a outra divisão, mas ainda possui características do grupo que inicialmente fazia parte, sendo o fator idade uma dessas. Assim, vê-se que a maior parte das pessoas que compõem a DATAPREV/PB está na faixa etária de 18 a 30 anos, predominando a idade do pessoal da UDPB que possui um público interno mais jovem. Fonte: Pesquisa aplicada Com relação ao estado civil dos empregados da URPB a pesquisa, conforme representação da tabela 03, mostra que são em sua maioria pessoas casadas, correspondendo a 88% dos pesquisados, mas há também um sujeito solteiro e outro divorciado que representam os outros 12% da pesquisa. Tabela 3: ESTADO CIVIL Variáveis Freqüência URPB % Freqüência UDPB % Freqüência SQS/SAS % Solteiro(a) 1 6 25 43 3 50 Casado(a) 14 88 28 48 3 50 Divorciado(a) 1 6 5 9 0 0 Viúvo(a) 0 0 0 0 0 0 Outro 0 0 0 0 0 0 Total 16 100 58 100 6 100 44 Na UDPB, a pesquisa mostrou uma divisão bem aparente entre somente duas variáveis, pois como a tabela aponta: 43% das pessoas são solteiras e 48% casadas. E de modo análogo a SQS/SAS aponta que o seu público interno a metade é de pessoas casadas e a outra metade são solteiras. Fonte: Pesquisa aplicada Na Tabela 04, está caracterizado o nível de escolaridade dos empregados da DATAPREV/PB. Dos que atua na Unidade Regional Paraíba nota-se através dos dados coletados, que o nível de escolaridade de 56% do total da amostra, está representado pelo ensino superior e os outros 44% pelo ensino médio. Com isso, os demais itens não obtiveram resultados. Na Unidade de Desenvolvimento Paraíba, percebe-se que os empregados possuem formação superior ou mais elevada, somando 97% da amostra, incluindo respostas de formação em mestrado. Em nível médio existem somente os 3% restantes da amostra. E nas equipes de serviço, só houve representatividade em nível superior e pós-graduação, sendo 33% no primeiro e 67% restantes com o segundo nível citado. A reflexão dos resultantes tanto da UDPB quanto da SQS/SAS consistir em possuírem o público mais jovem da empresa como já estudado, onde a capacidade laborativa é mais exigida por ser a atividade fim da empresa e a formação acadêmica ser vista de uma forma continuada, mesmo porque a própria área tecnológica passa sempre por muitos aprimoramentos. Tabela 4: NÍVEL DE ESCOLARIDADE Variáveis Freqüência URPB % Freqüência UDPB % Freqüência SQS/SAS % Ensino Fundamental 0 0 0 0 0 0 Ensino Médio 7 44 2 3 0 0 Ensino Superior 9 56 28 48 2 33 Pós-graduação 0 0 22 38 4 67 Outro 0 0 6 10 0 0 Total 16 100 58 100 6 100 45 Tabela 5: TEMPO DE SERVIÇO Variáveis Frequência URPB % Freqüência UDPB % Freqüência SQS/SAS % menos de 1 ano 0 0 7 12 0 0 de 1 a 3 anos 0 0 45 78 6 100 de 3 a 7 anos 0 0 0 0 0 0 de 8 a 10 anos 0 0 0 0 0 0 mais de 10 anos 16 100 6 10 0 0 Total 16 100 58 100 6 100 Fonte: Pesquisa aplicada Na URPB, os empregados tem em comum mais de 10 anos de serviço na empresa, como mostra a tabela 05, através dos 100% de representatividade não apresentando percentual nenhum para as demais respostas. Esta resultante se dá pelo motivo já citado de não ter acontecido nenhum concurso para ocupação de cargos na Unidade Regional do Estado em menos de 10 anos. A tabela 5 também apresenta que a UDPB e a SQS/SAS possuem tempo de contribuição de serviço recente na DATAPREV, como se vê no resultado deste questionamento 100% dos entrevistados tem de menos de 1 ano a 3 anos de trabalho reflexo da recente criação dos setores. Tabela 6: MOTIVAÇÃO PARA O TRABALHO Variáveis Freqüência URPB % Freqüência UDPB % Freqüência SQS/SAS % Salário e benefícios 3 19 12 21 0 0 Busca por estabilidade 3 19 22 38 1 17 Realização profissional 7 44 8 14 0 0 Região que a empresa está instalada 0 0 11 19 3 50 Outro 3 19 5 9 2 33 Total 16 100 58 100 6 100 Fonte: Pesquisa aplicada Quando questionados sobre qual o fator que os motivou a trabalhar na DATAPREV/PB, o pessoal da Unidade Regional em sua maioria responderam que o fator motivacional foi a realização profissional, representados na tabela 06 por 44% da amostra, ficando os outros fatores – salário e benefícios, busca por estabilidade e outros como o conjunto destes dois últimos fatores já citados, com representatividade de 19% cada um, e a 46 pesquisa mostrou que a região em que a empresa está instalada não foi considerado pelos empregados da URPB como fator motivacional para ingresso na empresa. Já na Unidade de Desenvolvimento, todas as variáveis foram usadas como resposta, obtendo predomínio a variável de busca por estabilidade com 38%, curiosamente, visto que o regime da empresa em questão é celetista, onde não há garantia de empregabilidade. Outros 21% da amostra responderam que o salário e benefícios foram maiores motivações para busca de uma vaga na empresa. Em terceiro lugar, com 19% está a região em que a empresa está instalada. E alguns, mesmo representando minoria com percentual de 3%, estão outros fatores que os entrevistados citaram como motivação, cuja amostra conjuntou mais de uma variável oferecida, tais como: busca por estabilidade acrescentando região em que a empresa está instalada. Ou ainda junção de três variáveis: salário/benefícios, mais busca por estabilidade, mais realização profissional ou busca por estabilidade, mais realização profissional, mais região que a empresa está instalada. Já na SQS/SAS o fator motivacional que contou mais foi a localização da empresa representada por 50% dos respondentes e 33% como outros fatores como a mesma conjunção de mais opções oferecidas na questão como fez os empregados da UDPB. Este quesito é muito importante porque consagra que a estratégia de implantação das Unidades de Desenvolvimento da Dataprev e consequentemente a formação das equipes de serviço na região obteve o retorno esperado. 6.2 Importância atribuída à empresa É característico do ser humano possuir a necessidade de fazer parte de algo. Tracy (1994) conceitua a premissa sobre as pessoas no que se refere à sua importância através da consciência de qual a relação entre as atividades exercidas e os objetivos daquela execução com intuito das pessoas não serem somente executoras de listas de tarefas. Pois como muitos autores defendem um dos pilares para a construção do engajamento funcional é obter a admiração do empregado, pois dela surge o desejo de dedicar-se a ações para alcance de objetivos da organização. Deste modo, neste tópico analisamos o grau de importância atribuída pelos empregados à atividade que a empresa exerce e ao campo em que atua por meio da mensuração de níveis de importância dados os quais nos mostraram a percepção dos empregados quanto à importância do papel da empresa. 47 Tabela 7: IMPORTÂNCIA DO TRABALHO EXERCIDO Variáveis Freqüência URPB % Freqüência UDPB % Freqüência SQS/SAS % Sem importância 0 0 0 0 0 0 Pouca importância 0 0 0 0 0 0 Nem pouco, nem muito importante 0 0 0 0 0 0 Importante 5 31 34 59 3 50 Muito importante 11 69 24 41 3 50 Total 16 100 58 100 6 100 Fonte: Pesquisa aplicada Partindo da concordância ao pensamento de vários autores, podemos frisar que é fundamental que o cliente interno saiba qual a finalidade da vida da empresa, além da sua atividade e que realmente conscientizem-se da lógica daquela organização existir. Deste modo na tabela 07, procurou-se mensurar a importância dada pelos empregados ao trabalho que exercem. Na URPB, a maioria dos sujeitos pesquisados confirma a opinião que o trabalho exercido é muito importante - representados por 69% da amostra e 31% como importante, não havendo graus de importância menores que estes. Na UDPB, também há concordância com as respostas dadas pela URPB, neste grupo os sujeitos da amostra consideram importante o trabalho que exercem com percentual de 59% e com percentual de 41% como muito importante. As equipes SQS/SAS continuam com a mesma opinião dos demais setores, no entanto de forma mais equilibrada, pois com 50% consideraram importante e os outros 50% como muito importante o trabalho exercido. Vê-se com este questionamento que os empregados da DATAPREV/PB valorizam e defendem, sem dúvida alguma, o trabalho exercido por eles com grande estima. Fonte: Pesquisa aplicada Tabela 8: IMPORTÂNCIA DO COMPROMETIMENTO DOS EMPREGADOS PARA EMPRESA Variáveis Freqüência URPB % Freqüência UDPB % Freqüência SQS/SAS % Sem importância 0 0 0 0 1 17 Pouca importância 0 0 0 0 0 0 Nem pouco, nem muito importante 0 0 0 0 0 0 Importante 6 38 8 14 0 0 Muito importante 10 63 50 86 5 83 Total 16 100 58 100 6 100 48 Conforme a tabela 8, os respondentes quando questionados sobre se é importante o comprometimento dos empregados para a atividade da empresa, 63% confirmaram ser de muita importância e 38% confirmaram ser importante, não havendo outras respostas para a questão, na URPB. Deste modo, evidencia-se que as pessoas que formam o quadro funcional da URPB têm a consciência da importância que o comprometimento das pessoas com suas respectivas atividades. Na UDPB, esta via de pensamento continua, pois 86% dos questionados que formaram a amostra consideram muito importante esse comprometimento, enquanto 14% consideram importante, mais uma vez não fugindo do apreço por fatores subjetivos. Na SQS/SAS mesmo com percentual de 17% considerando sem importância o compromisso do quadro funcional, a maioria 83% do percentual consideram comprometer-se com a atividade fundamental para atividade da empresa. Tabela 9: IMPORTÂNCIA DO PAPEL SOCIAL EXERCIDO PELA EMPRESA Variáveis Freqüência URPB % Freqüência UDPB % Freqüência SQS/SAS % Sem importância 0 0 0 0 1 17 Pouca importância 0 0 0 0 0 0 Nem pouco, nem muito importante 0 0 0 0 0 0 Importante 4 25 12 21 0 0 Muito importante 12 75 46 79 5 83 Total 16 100 58 100 6 100 Fonte: Pesquisa aplicada Brum (2000) destaca que essencialmente a empresa deve manter-se às vistas do empregado como a “número 1”, crendo nisto ele trabalhará para mantê-la assim. Deste modo, o questionamento sobre a importância do papel social exercido pela empresa foi a colocação feita na tabela 09, os empregados da URPB confirmaram mais uma vez com 75% da amostra pesquisada que é muito importante e com os outros restantes 25% como importante. Assim, vê-se que os clientes internos percebem a função social da empresa a qual estão vinculados e atribuem máxima importância a este condição. NA UDPB, este questionamento foi tratado igualmente pelos que responderam 21% como importante e 79% como muito importante, de forma surpreendente eles quase formaram o mesmo percentual. 49 E por fim na SQS/SAS, 83% confirmaram grau de muita importância para esta questão e apesar da empresa ser pública e por sua própria existência possuir o papel social em seu cerne, 17% considerou sem importância este papel enraizado. Tabela 10: IMPORTÂNCIA DADA A DISSEMINAÇÃO DO VOLUNTARIADO E CIDADANIA. Variáveis Freqüência URPB % Freqüência UDPB % Freqüência SQS/SAS % Sem importância 0 0 0 0 0 0 Pouca importância 0 0 1 2 1 17 Nem pouco, nem muito importante 0 0 3 5 1 17 Importante 7 44 33 57 3 50 Muito importante 9 56 21 36 1 17 Total 16 100 58 100 6 100 Fonte: Pesquisa aplicada Quando questionados se é importante que a DATAPREV dissemine o exercício do voluntariado e cidadania, os empregados da unidade regional se dividiram respondendo somente como muito importante 56% e importante 44%, não havendo mais respostas. No entanto na unidade de desenvolvimento – um dos setores com atividade fim da empresa, diferenciou-se nas respostas, pois 57% da amostra consideram importante que a empresa propague o exercício da cidadania e voluntariado, 36% como importante, 5% responderam com indiferença - nem pouco, nem muito importante e ainda 2% da amostra acham que fazer esta disseminação tem pouca importância, mas nenhum dos entrevistados considerara sem nenhuma importância. Com 50% da amostra que representa as equipes de serviço, a avaliação se deu como importante, e dividido em 17% cada variável, os empregados consideraram pouca importância, nem pouco, nem muito importante e muito importante. Ninguém avaliou sem importância este questionamento. 6.3 Comunicação interna Possuir uma abordagem de comunicação interna de forma séria e crível é fundamental para a implantação de estratégias na empresa. A comunicação serve como modo de intensificação do envolvimento do empregado nas ações esperadas. Brum (2003) defende que a partir do momento que a empresa dispõe a informação ao empregado fazendo com que ele 50 saiba mais sobre ela o nível de motivação cresce porque ele se sentirá parte integrante da empresa. Esta informação tem que possuir clareza e ser acessível, deste fato abordamos em nossas afirmativas a seguir, a perspectiva de Chang (2000) que defende que as pessoas devem receber, entender, memorizar e responder à comunicação para que esta seja considerada eficaz. Comunicar-se exige habilidade requerida a todos os profissionais que exercem funções gerenciais a fim de que garantam, por exemplo, a conformidade de uma tarefa em grupo. Assim, destacamos ainda nesta parte da pesquisa a avaliação dos membros da DATAPREV/PB sobre a aptidão de comunicador do líder imediato, visto que possuir posição de liderança demanda capacidade de comunicação, Chiavenato (2003) destaca que o líder deve possuir enorme tendência natural à comunicador. E por fim, o endomarketing exige que a comunicação interna seja bem trabalhada, a fim de que os empregados sintam-se parte essencial no processo produtivo e com esse sentimento trabalhem para a intensificação da distribuição de informações. Neste sentido tentamos ponderar um pouco este tipo de contribuição pelos empregados da DATAPREV/PB. Tracy (1994) diz que a desorganização e a ineficiência são adjetivos de empresas onde não há troca de informações necessárias nas situações certas. A comunicação interna também pode ser vista como fator motivacional, receber elogios por um trabalho bem feito é lisonjeador aos olhos do empregado e este foi o último julgamento abordado neste tópico. Bekin (2007) define comunicação interna como meio de transmissão de sentimentos e ideias, cuja finalidade é de fazer com que o indivíduo perceba a importância que possui. Neste parâmetro avaliamos este tópico através de afirmativas expostas a amostra da DATAPREV/PB, e as respostas foram pelo grau de concordância e discordância sobre a comunicação interna na empresa. Contudo, será avaliada a acessibilidade das informações da empresa aos empregados, a comunicação do líder, o aproveitamento dos meios de comunicação, e o reconhecimento do trabalho através da comunicação. A análise nesta segunda fase, como já explicitado, será feita de maneira distinta entre os três setores – URPB, UDPB e SQS/SAS. 51 Fonte: Pesquisa aplicada A tabela 11 representa a comunicação interna através de questionamentos, os quais foram respondidos pelo nível de concordância. Quando perguntados se as metas organizacionais são divulgadas os empregados da URPB confirmaram com percentual de 82% que são parcialmente ou totalmente divulgadas, 6% nem concordaram, nem discordaram e 13% discordaram parcialmente. No questionamento sobre as informações internas se são claras e acessíveis a todos 59% da amostra concordou parcialmente, 19% concordou totalmente, mais uma vez 6% nem concordou, nem discordou, 13% discordou parcialmente e somente 1% discordou totalmente. Como Chiavenato defende dentre as habilidades características de um líder, está a qualidade de bom comunicador que ele deve possuir. Partindo deste parâmetro, avaliamos a comunicação do líder imediato ao perguntar se este é um bom comunicador, como resultado obtemos que uma amostra de 44% da URPB respondeu concordando parcialmente, 25% discordaram parcialmente, 13% disseram concordar totalmente e também 13% discordou totalmente, e completando somente 6% ficou indiferente não concordando, nem discordando, o que nos leva a crer que ainda é um fator que a liderança da URPB deve trabalhar. Ao questioná-los sobre se usam de todos os meios de comunicação interna da empresa, a amostra da URPB em maioria com 63% confirmou o uso, 19% manteve-se indiferente, 13% respondeu que usa parcialmente, 6% respondeu não usar totalmente, não existindo o uso, e nenhum dos sujeitos confirmou não usar nenhum dos meios de comunicação interna da empresa. Quanto à avaliação de reconhecimento através da comunicação foi perguntado se ao sujeito pertencente ao grupo da URPB se ele recebia elogios por trabalhos bem feitos, o resultado foi que 38% responderam que não recebia nenhum enaltecimento sobre bons Tabela 11: COMUNICAÇÃO INTERNA – URPB Opções de respostas: Discordo totalmente Discordo parcialmente Não concordo, nem discordo Concordo parcialmente Concordo totalmente Escala de classificação ou grau de concordância: 1 2 3 4 5 Frequência e percentual válido: F % F % F % F % F % As metas organizacionais são divulgadas frequentemente. 0 0 2 13 1 6 7 44 6 38 As informações internas são claras e acessíveis a todos. 1 6 2 13 1 6 9 56 3 19 O seu líder imediato é um bom comunicador. 2 13 4 25 1 6 7 44 2 13 Você usa de todos os meios de comunicação interna da empresa. 0 0 1 6 3 19 2 13 10 63 Comunicação Interna Você recebe elogios por um trabalho bem feito. 6 38 0 0 3 19 6 38 1 6 52 trabalhos, e com igual percentual de 38% outra parte da amostra respondeu receber parcialmente, com indiferença, não concordando, nem discordando da afirmativa responderam 19%, e somente 6% da amostra afirmou receber totalmente. Não havendo mais respostas para a afirmativa. Fonte: Pesquisa aplicada A tabela 12 representa os resultados adquiridos na aplicação do questionário sobre a comunicação interna na UDPB. Aos empregados dentre as afirmativas foi apresentada uma sobre a divulgação das metas organizacionais se esta é feita com frequência, da amostra 59% concordou parcialmente, 17% concordou totalmente, outros 17% nem concordou, nem discordou, e somando-se o percentual de 7% da amostra responderam discordar totalmente ou parcialmente desta afirmativa. Sobre a clareza e acessibilidade das informações 48% da amostra respondeu concordar parcialmente com a afirmativa lançada, 21% nem concordou, nem discordou, 19% discordou parcialmente, 10% concordou totalmente e somente 2% da amostra responderam discordar totalmente desta afirmativa. O líder também foi avaliado neste aspecto, a afirmativa: o líder imediato é um bom comunicador, foi respondida por concordância total ou parcial por 92% da amostra, obtendo somente 8% dos sujeitos, que compunham a amostra, indiferentes a afirmativa, cuja resposta foi de nem concordo, nem discordo. Quanto ao uso dos meios de comunicação 78% da amostra confirmou usar parcialmente ou totalmente de todos os meios de comunicação interna da empresa, e 22% manteve-se com a opinião de nem concordar, nem discordar da afirmativa. Tabela 12: COMUNICAÇÃO INTERNA – UDPB Opções de respostas: Discordo totalmente Discordo parcialmente Não concordo, nem discordo Concordo parcialmente Concordo totalmente Escala de classificação ou grau de concordância: 1 2 3 4 5 Frequência e percentual válido: F % F % F % F % F % As metas organizacionais são divulgadas frequentemente. 1 2 3 5 10 17 34 59 10 17 As informações internas são claras e acessíveis a todos. 1 2 11 19 12 21 28 48 6 10 O seu líder imediato é um bom comunicador. 0 0 0 0 5 8 23 40 30 52 Você usa de todos os meios de comunicação interna da empresa. 0 0 0 0 13 22 26 45 19 33 Comunicação Interna Você recebe elogios por um trabalho bem feito. 3 5 3 5 5 9 33 57 14 24 53 Em relação à afirmativa se os respondentes recebem elogios por trabalhos bem feitos, 81% dos empregados responderam concordar parcialmente ou totalmente com a afirmativa, 9% nem concordam, nem discordam e 10% discordaram parcialmente ou totalmente. Fonte: Pesquisa aplicada Na tabela 13 está a avaliação feita pelos membros das equipes SQS/SAS quanto a comunicação interna. Dos respondentes, 50% da amostra revelaram discordar parcialmente da divulgação frequente das metas organizacionais, os outros 50% ficaram distribuídos de forma igualitária em discordo totalmente, nem discordo, nem concordo, e concordo parcialmente. Não havendo nenhum respondente concordando totalmente com a afirmativa. Em relação às informações repassadas se são claras e acessíveis, mostrou-se mais uma vez a discordância com a afirmativa representada por 50% da amostra avaliada. Neste quesito ninguém se absteve não discordando, nem concordando. O restante do percentual ficou distribuído nas respostas: discordo totalmente, concordo parcialmente e concordo totalmente. Avaliando a comunicação do líder imediato como boa, 67% concordaram parcialmente ou totalmente com a afirmativa, e 33% nem concordou, nem discordou. Sobre o uso dos meios de comunicação interna da empresa, a tabela 13 mostra que 50% dos empregados afirmaram usar totalmente dos meios de comunicação interna, mas 33% discordaram parcialmente sobre a afirmativa, e 17% concordaram totalmente. E encerrando a análise dos dados sobre comunicação interna, a afirmativa lançada sobre se os respondentes recebem elogios sobre um trabalho bem feito, 83% da amostra Tabela 13: COMUNICAÇÃO INTERNA – SQS/SAS Opções de respostas: Discordo totalmente Discordo parcialmente Não concordo, nem discordo Concordo parcialmente Concordo totalmente Escala de classificação ou grau de concordância: 1 2 3 4 5 Freqüência e percentual válido: F % F % F % F % F % As metas organizacionais são divulgadas frequentemente. 1 17 3 50 1 17 1 17 0 0 As informações internas são claras e acessíveis a todos. 1 17 3 50 0 0 1 17 1 17 O seu líder imediato é um bom comunicador. 0 0 0 0 2 33 3 50 1 17 Você usa de todos os meios de comunicação interna da empresa. 0 0 2 33 0 0 1 17 3 50 Comunicação Interna Você recebe elogios por um trabalho bem feito. 0 0 1 17 0 0 3 50 2 33 54 onfirmou parcialmente ou totalmente, 17% discordou parcialmente da afirmativa e não houve mais respostas. 6.4 Integração Empresa/Empregado Segundo Brum (2007) o que se faz nas empresas com intuito de estabelecer relação entre a empresa e o empregado está no contexto de endomarketing. Deste parâmetro estudamos a temática de integração, procurando saber se há conexão dos setores dentro da DATAPREV/PB. Um dos pontos estudados foi o compartilhamento com os empregados da tomada de decisão, pois para Chiavenato (2003) fazer com que cada empregado esteja preparado para resolver problemas com gabarito de tomador de decisões na empresa é amostra de confiança dentro da organização. Assim como Chiavenato, Bekin (2005) destaca que para implantação do endomarketing é necessária, entre outros aspectos, atribuições de responsabilidade a todos. Brum (2007) ainda atenta que integrar as áreas da empresa é um pouco mais difícil devido aos objetivos serem diferentes, assim como a estrutura e a atividade. Diante disto perguntamos aos empregados da DATAPREV/PB se havia parceria entre os setores. O ambiente físico do trabalho também pode auxiliar na integração dos empregados através da aproximação e facilidade de comunicação, na DATAPREV/PB tentamos apurar a opinião dos empregados quanto a isto. Kouzes e Posner (1997) expõem que o layout físico usado de maneira estudada pode encorajar interações frequentes e duráveis entre os empregados. O fato do pessoal da DATAPREV/PB poder se desenvolver dentro da empresa foi o quarto fator de integração abordado, Gil (2001) destaca que as empresas devem manter estratégias que proporcionem o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas, especialmente em empresas ligadas a tecnologia onde a ocorrência de perda de talentos é rotineira. E completando os fatores que consideramos importantes na análise das estratégias de integração dentro da empresa estudada, está a partilha de conhecimento. Mayo (2003) aponta como um dos modelos de aprendizagem, a aprendizagem com os outros, onde empregados trocam experiências entre si. Com este embasamento, avaliamos os resultados sobre as afirmativas lançadas aos respondentes dos setores da DATAPREV/PB na acepção do significado de integração, 55 levando em conta: organização/empregado, ambiente/atividades autoridade/autor, e conhecimento/compartilhamento. Fonte: Pesquisa aplicada A tabela 14 mostra os resultados da pesquisa aplicada na URPB. Quando se expôs a afirmativa sobre a participação do sujeito da pesquisa na tomada de decisão da empresa, com o intuito de avaliar se há resquícios de empowerment – atribuição de poder às pessoas verificou-se que 31% mantiveram-se indiferentes a afirmativa – nem concordando, nem discordando. Somando 38% foram os que discordaram totalmente ou parcialmente e outros 31% concordaram parcialmente ou totalmente, havendo menos concordância total nesta questão. Sobre se existe a parceria entre os setores da empresa, os empregados concordaram parcialmente que existe com 44%, 25% discordaram parcialmente, ainda em discordância 19% confirmaram não existir, 6% da amostra manteve-se indiferente, e os últimos 6% restantes confirmaram existir a parceria concordando totalmente. A influência do ambiente do trabalho para o auxílio da integração das pessoas da organização também foi estudada nesta parte do questionário, os empregados da URPB empatados com 31% afirmaram discordar totalmente e nem concordaram, nem discordaram com este ponto, com percentual de 25% concordaram parcialmente, 6% concordaram totalmente, e os outros 6% restantes discordaram parcialmente. Vê-se que com este resultado, os empregados não indicam o layout como influência de integração. Tabela 14: INTEGRAÇÃO EMPRESA/EMPREGADO – URPB Opções de respostas: Discordo totalmente Discordo parcialmente Não concordo, nem discordo Concordo parcialmente Concordo totalmente Escala de classificação ou grau de concordância: 1 2 3 4 5 Freqüência e percentual válido: F % F % F % F % F % Você participa das tomadas de decisão da empresa. 4 25 2 13 5 31 4 25 1 6 Os setores da empresa são parceiros. 3 19 4 25 1 6 7 44 1 6 O layout do seu ambiente de trabalho auxilia na integração das pessoas. 5 31 1 6 5 31 4 25 1 6 O seu trabalho permite que você se desenvolva. 1 6 1 6 3 19 9 56 2 13 Integração empresa/empregado Você compartilha seu conhecimento dentro da empresa. 0 0 0 0 3 19 10 63 3 19 56 Em relação ao consentimento da empresa sobre o desenvolvimento do empregado dentro dela, a maioria, 69% concordou com a afirmativa, havendo percentual de 19% empregados indiferentes e somente 12% da amostra de discordantes. Que a empresa permite o aperfeiçoamento do empregado já confirmamos, mas este conhecimento individual é disseminado aos outros empregados? Eles compartilham o que aprendem dentro e fora da organização? Com intuito de responder estes questionamentos, foi lançada a afirmativa: você compartilha seu conhecimento dentro da empresa. Nas respostas não houve nenhum que discordasse do assunto, somados 82% dos sujeitos da pesquisa concordaram mais parcialmente que totalmente, e 19% ficaram indiferentes à afirmativa. Fonte: Pesquisa aplicada Como se pode conferir na tabela 15 continuou verificando-se alguns aspectos de integração empresa/empregado, mas nesta mostra-se a visão dos empregados da UDPB. Em relação à afirmativa se eles participam da tomada de decisão da empresa, os sujeitos em maioria afirmaram não participar com 36% totalmente, 28% parcialmente e 22% indiferentes, havendo minoria de 12% que participam parcialmente e somente 2% que participam totalmente. Conclui-se que o poder de decisão não é dado aos membros da UDPB em geral. A tabela 15 aponta também que a integração dos setores como parceiros na visão dos integrantes da UDPB existe, no entanto de forma parcial, pois 33% das respostas assinalaram a concordância parcial com a afirmativa colocada, 29% discordaram parcialmente, 26% nem concordaram, nem discordaram, 7% concordaram totalmente, e 5% discordaram totalmente. Assim, tem-se que a parceria dos setores da DATAPREV/PB é um ponto a ser trabalhado. Tabela 15: INTEGRAÇÃO EMPRESA/EMPREGADO – UDPB Opções de respostas: Discordo totalmente Discordo parcialmente Não concordo, nem discordo Concordo parcialmente Concordo totalmente Escala de classificação ou grau de concordância: 1 2 3 4 5 Freqüência e percentual válido: F % F % F % F % F % Você participa das tomadas de decisão da empresa. 21 36 16 28 13 22 7 12 1 2 Os setores da empresa são parceiros. 3 5 17 29 15 26 19 33 4 7 O layout do seu ambiente de trabalho auxilia na integração das pessoas. 2 3 3 5 8 14 33 57 12 21 O seu trabalho permite que você se desenvolva. 0 0 1 2 9 16 28 48 20 34 Integração empresa/empregado Você compartilha seu conhecimento dentro da empresa. 0 0 2 3 5 9 31 53 20 34 57 Sobre a ambientação do local de trabalho se auxilia na integração das pessoas, os questionados confirmaram em parte que é um fator assistencial na relação das pessoas o que foi representado por 57% da amostra, 21% concordaram totalmente, 14% mantiveram-se indiferentes, e os outros 8% foram discordantes. A UDPB apresentou resultado positivo quanto ao trabalho na facilitação do desenvolvimento dos colaboradores, 48% concordaram parcialmente com a afirmativa, 34% concordaram totalmente, 16% mantiveram-se indiferentes nem concordando, nem discordando, e somente 2% discordaram em parte. No que diz respeito à partilha do conhecimento dos empregados uns com os outros, a pesquisa como mostra a tabela 15 sobre a UDPB, apresenta que 53% repassam totalmente aos outros, novamente 34% concordaram parcialmente com a afirmativa, 9% mantiveram-se indiferentes, e somente 3% da amostra discordaram em parte, não havendo discordância total da afirmativa. Fonte: Pesquisa aplicada As equipes de serviço SQS/SAS foram analisadas na tabela 16, cuja primeira afirmativa abordada foi se o respondente participa das tomadas de decisão da empresa. O resultado foi que conforme suas repostas as pessoas se dividiram entre não ter participação com 50% das questões como discordância totalmente da afirmativa, e ter participação com 33% concordaram parcialmente e mais 17% concordou totalmente, não havendo indiferentes e discordantes parciais. Tabela 16: INTEGRAÇÃO EMPRESA/EMPREGADO – SQS/SAS Opções de respostas: Discordo totalmente Discordo parcialmente Não concordo, nem discordo Concordo parcialmente Concordo totalmente Escala de classificação ou grau de concordância: 1 2 3 4 5 Freqüência e percentual válido: F % F % F % F % F % Você participa das tomadas de decisão da empresa. 3 50 0 0 0 0 2 33 1 17 Os setores da empresa são parceiros. 3 50 3 50 0 0 0 0 0 0 O layout do seu ambiente de trabalho auxilia na integração das pessoas. 1 17 1 17 0 0 1 17 3 50 O seu trabalho permite que você se desenvolva. 0 0 2 33 3 50 1 17 0 0 Integração empresa/empregado Você compartilha seu conhecimento dentro da empresa. 0 0 0 0 0 0 5 83 1 17 58 Se os setores são parceiros foi o segundo questionamento abordado na tabela 16, os membros da SQS/SAS foram unânimes em discordância com a afirmativa lançada. Sendo 50% discordantes parciais e 50% discordantes totais. Como terceiro questionamento teve a abordagem do layout do ambiente de trabalho como fator integrador das pessoas da empresa. Neste ponto os integrantes da SQS/SAS demonstraram que o grau de concordância total foi maioria – 50%. Como discordância total, parcial e concordância parcial obtiveram-se 17% cada alternativa, não havendo indiferentes. Em relação ao quarto ponto acerca de se o trabalho permite que o respondente se desenvolva 50% manteve-se indiferente – nem concordando, nem discordando, 33% discordou parcialmente e 17% concordaram parcialmente, não havendo mais respostas para tal. E em quinto e último ponto que a tabela 16 demonstrou está à disseminação do conhecimento dos empregados da SQS/SAS com as demais pessoas da empresa, neste só houve concordância – 83% total e 17% parcial. Assim, vê-se que é bem desenvolvido o aspecto de propagação do conhecimento individual dentro da empresa, o que faz com que o capital intelectual da organização não fique direcionado a poucos. 6.5 Incentivos subjetivos oferecidos Brum (2005) destaca que endomarketing é basicamente tornar o empregado bem preparado e melhor informado oferecendo a ele educação, atenção e carinho, incentivando a criatividade e felicidade, capaz de surpreender, encantar e entusiasmar o cliente. Drucker (2001) diz que não se pode excluir fatores como afeição, gratidão, amizade, respeito mútuo e confiança entre a organização e as pessoas na relação de trabalho. Por isto, investir no uso de incentivos subjetivos é hoje estratégia das empresas que buscam fidelizar o cliente interno com custos mínimos aplicando eficiência à produtividade da empresa, com isso o alcance dos objetivos organizacionais e consequentemente os individuais. Um dos pontos fundamentais tratados neste tópico é o aproveitamento das ideias fruto do trabalho dos colaboradores. Arnold e Plas (1996) aproximam o desenvolvimento da empresa com o crescimento, através da qualidade da organização em reconhecer ideias inovadoras como mercadoria valiosa. Em fim, por estas e outras visões de autores renomados, analisaremos a concordância e discordância quanto aos incentivos subjetivs oferecidos pela DATAPREV no âmbito Paraíba, buscando auferir a autonomia que o empregado possui dentro da organização, o 59 oferecimento de ascensão aos bons contribuintes para o sucesso empresarial, o desafiador do trabalho pela exigência que requisita, a característica da imagem que repassa, e por último auferir a valorização da inovação e criatividade. Fonte: Pesquisa aplicada Na tabela 17 mostra-se o grau de concordância e discordância quanto aos incentivos subjetivos oferecidos pela empresa, nesta aponta-se a visão dos empregados da URPB. Sobre a autonomia aos empregados para decidir a maneira de executar suas tarefas, 63% confirmam possuí-la parcialmente, 19% a tem parcialmente, 13% não a tem, 19% manteve-se indiferente e ninguém confirmou a ter totalmente. A empresa em relação se oferece ascensão aos bons empregados foi avaliada com 31% de discordância total, 38% com indiferença, 13% com parcialidade de concordância e discordância cada uma e somente 6% concordaram totalmente. A URPB avaliou que a exigência para executar o trabalho requer bastante da capacidade profissional dos empregados representados por 44% da amostra, 31% concordaram em parte, 13% apresentaram-se indiferentes – nem concordando, nem discordando, e 12% discordaram parcialmente ou totalmente. Em relação ao repasse interno da imagem da empresa foi a tabela apresentou resultado de 63% de um repasse de boa imagem, 19% como boa em parte, 19% responderam nem concordar, nem discordar, não havendo discordância. Sobre a inovação e criatividade, a avaliação se deu pelo grau de concordância sobre a afirmativa de que na empresa novas ideias são sempre produtos valiosos. A URPB Tabela 17: INCENTIVOS SUBJETIVOS OFERECIDOS - URPB Opções de respostas: Discordo totalmente Discordo parcialmente Não concordo, nem discordo Concordo parcialmente Concordo totalmente Escala de classificação ou grau de concordância: 1 2 3 4 5 Freqüência e percentual válido: F % F % F % F % F % Você tem autonomia para decidir a maneira de executar suas tarefas. 2 13 1 6 3 19 10 63 0 0 A empresa oferece ascensão aos bons empregados. 5 31 2 13 6 38 2 13 1 6 O seu trabalho exige bastante da sua capacidade profissional. 1 6 1 6 2 13 5 31 7 44 A empresa internamente passa uma boa imagem. 0 0 0 0 3 19 10 63 3 19 Incentivos Na empresa novas ideias são sempre produtos valiosos. 4 25 0 0 3 19 6 38 3 19 60 demonstrou, pelo resultado exposto da tabela 17, que 38% da amostra concordou parcialmente, enquanto 25% discordou totalmente. Ponto a ser trabalhado, pois somente 19% concordaram totalmente, havendo também 19% indiferentes a afirmativa. Fonte: Pesquisa aplicada A tabela 18 expõe os resultados adquiridos pela análise das respostas dadas pela UDPB sobre os incentivos subjetivos oferecidos pela empresa. Sobre o aspecto da autonomia dada aos empregados para decidir o modo de execução de suas tarefas, 55% concordaram parcialmente com a afirmativa, 21% situou-se com impassibilidade, 12% discordaram parcialmente, 9% concordou totalmente, e somente 3% discordaram totalmente. Sobre a ascensão dos bons empregados se é oferecido, a UDPB foi parcial tanto em concordância quanto em discordância, já que 41% são parcialmente concordantes e 21% parcialmente discordante. Mas houve também os indiferentes com percentual de 29% da amostra, somente 5% discordantes totalmente e 3% de concordantes totalmente. A capacidade profissional exigida no trabalho exercido foi um dos aspectos onde mais houve total concordância com 62% da amostra afirmando o tema apresentado, 36% concordaram parcialmente e somente 2% mantiveram-se com indiferença, não existindo discordância. Outra afirmativa abordada foi sobre a imagem repassada pela empresa aos clientes internos se esta pode ser considerada boa. Somente 10% da amostra da UDPB empregados parcialmente sobre a qualidade da imagem ser boa, 26% colocaram-se com indiferença, 22% concordaram parcialmente, e a maioria representada por 41% concordou parcialmente. Tabela 18: INCENTIVOS SUBJETIVOS OFERECIDOS – UDPB Opções de respostas: Discordo totalmente Discordo parcialmente Não concordo, nem discordo Concordo parcialmente Concordo totalmente Escala de classificação ou grau de concordância: 1 2 3 4 5 Freqüência e percentual válido: F % F % F % F % F % Você tem autonomia para decidir a maneira de executar suas tarefas. 2 3 7 12 12 21 32 55 5 9 A empresa oferece ascensão aos bons empregados. 3 5 12 21 17 29 24 41 2 3 O seu trabalho exige bastante da sua capacidade profissional. 0 0 0 0 1 2 21 36 36 62 A empresa internamente passa uma boa imagem. 0 0 6 10 15 26 24 41 13 22 Incentivos Na empresa novas ideias são sempre produtos valiosos. 1 2 11 19 18 31 20 34 8 14 61 Se as novas ideias são como produtos valiosos a tabela 18 mostra que 34% da UDPB concordaram parcialmente, 31% são indiferentes, 21% discordaram, e 14% concordaram totalmente. Fonte: Pesquisa aplicada Na tabela 19 encontramos os resultados das equipes de serviço SQS/SAS sobre o tema de incentivos subjetivos. Inicialmente foi avaliada a autonomia para decisão do modo de execução do trabalho – 83% concordaram que, em parte, há certa autonomia no cumprimento das tarefas, e os outros 17% disseram não haver nenhuma autonomia. Se a empresa oferece ascensão aos bons empregados, a SQS/SAS respondeu com 83% que discordam da afirmativa, e outros 17% apresentaram-se indiferentes. Como se pôde observar este é um ponto crítico, sendo um modo de incentivo não trabalhado nas equipes de SQS/SAS. Conforme comprova a tabela 19, a capacidade profissional exigida pelo trabalho na DATAPREV/PB é bastante demandada, já que foram representados por 33% de concordância parcial e 33% de concordância total. Havendo ainda 33% que permaneceram indiferentes. Na tabela 19 sobre a imagem da empresa internamente a resultante foi que as equipes de serviço SQS/SAS não consideram ter uma boa imagem representados por 66% e somente 17% discordam parcialmente e 17% nem concordam, nem discordam. Sobre a valorização de novas ideias a empresa foi avaliada com respostas bem diversificadas, 33% discordaram que novas ideias sejam considerados produtos valiosos, 33% nem concordam, nem discordam e 33% concordam parcialmente com a afirmativa. Tabela 19: INCENTIVOS SUBJETIVOS OFERECIDOS – SQS/SAS Opções de respostas: Discordo totalmente Discordo parcialmente Não concordo, nem discordo Concordo parcialmente Concordo totalmente Escala de classificação ou grau de concordância: 1 2 3 4 5 Freqüência e percentual válido: F % F % F % F % F % Você tem autonomia para decidir a maneira de executar suas tarefas. 1 17 0 0 0 0 5 83 0 0 A empresa oferece ascensão aos bons empregados. 5 83 0 0 1 17 0 0 0 0 O seu trabalho exige bastante da sua capacidade profissional. 0 0 0 0 2 33 2 33 2 33 A empresa internamente passa uma boa imagem. 2 33 2 33 1 17 1 17 0 0 Incentivos Na empresa novas ideias são sempre produtos valiosos. 2 33 0 0 2 33 2 33 0 0 62 6.6 Comprometimento dos empregados Diante dos conceitos de alguns autores, o comprometimento pode ser definido como o envolvimento do empregado com a organização que leva o mesmo a realizar um esforço considerável em prol da empresa. E comprometimento requer motivação, Weiss (1991) destaca que a pessoa saber que tem um papel importante na organização e que outras pessoas contam com ela, faz parte da motivação. Stoner e Freeman (1999) observam que toda organização deve funcionar com certo nível de comprometimento por parte de seus membros. Por esta abordagem, analisamos neste tópico os resultados diante de algumas afirmativas colocadas aos membros da DATAPREV/PB. Gil (2001) atenta que a maior produtividade está nos empregados que mais de identificam com a empresa, são os que “vestem a camisa” da empresa. Nesta temática analisamos as confirmações dos empregados quanto as suas concepções de adesão. Para verificação do comprometimento dos empregados procuramos verificar o grau de identificação que os respondentes tem com a empresa, o interesse por assuntos da mesma, se eles oferecem sua criatividade dentro da empresa, se praticam todas as tarefas as que são designados e o mais importante: se vestem a camisa da empresa. Fonte: Pesquisa aplicada A tabela 20 mostra como anda o comprometimento dos empregados da URPB em relação aos aspectos já citados, dentre estes se mostra que as pessoas se identificam com a empresa e procuram manter-se fieis aos objetivos da organização, pois metade dos Tabela 20: COMPROMETIMENTO DOS EMPREGADOS - URPB Opções de respostas: Discordo totalmente Discordo parcialmente Não concordo, nem discordo Concordo parcialmente Concordo totalmente Escala de classificação ou grau de concordância: 1 2 3 4 5 Freqüência e percentual válido: F % F % F % F % F % Você se identifica com a empresa e procura manter-se fiel aos seus objetivos. 0 0 1 6 1 6 6 38 8 50 Você procura saber dos avanços da empresa e repercussão dela na mídia. 1 6 0 0 0 0 7 44 8 50 Você é criativo nas atividades que desenvolve dentro da empresa. 0 0 0 0 2 13 11 69 3 19 Você pratica todas as tarefas inerentes ao seu cargo. 0 0 0 0 0 0 5 31 11 69 Comprometimento Você "veste a camisa" da empresa. 0 0 0 0 1 6 5 31 10 63 63 respondentes concordam totalmente com o quesito colocado, outros 38% da amostra concordam só que em parte, havendo minoria de sujeitos da pesquisa a discordar parcialmente ou nem concordar, nem discordar. Sobre o interesse das pessoas em saber sobre os avanços da empresa e repercussão dela na mídia, os sujeitos da URPB pesquisados apontaram total interesse por assuntos da empresa, porque diante da amostra 50% disse ter interesse, 44% diz ter em parte, e somente os 6% restantes disseram não ter nenhum interesse, discordando totalmente da afirmativa lançada. Falando em contribuir com a empresa através da aplicação da criatividade individual, 69% concordaram em parte aplicar criatividade nas tarefas exercidas, 19% concordou totalmente e da amostra 13% nem concordou, nem discordou com o tema abordado. Abordando o tema de responsabilidade como compromisso em endomarketing, veremos que não de forma estabelecida passível a pena, mas de caráter mercadológico, o funcionário deve entender que o cumprindo com suas responsabilidades será bom para ele, para a empresa e para o mercado. Neste intuito, lançamos a afirmativa de que o sujeito aplica todas as tarefas inerentes ao cargo. Pode ser de resultado óbvio para alguns, no entanto não perde a importância de ser atestado, na URPB 69% concordaram totalmente com a afirmativa e os outros 31% concordaram aplicar em parte, assim pode-se antecipar que pode haver falhas, entre outros fatores, no repasse de atribuição de atividades ou na liderança que não aproveita todas as condições do empregado. Contudo, a afirmativa fundamental neste assunto é se o empregado “veste a camisa” da empresa, na URPB o resultado foi bem positivo, já que 61% concordaram totalmente com a afirmativa, 31% concordou parcialmente – ponto a ser trabalhado, pois quanto mais aliado o empregado for as metas da empresa, melhor serão os resultados obtidos. E por fim, com 6% encontram-se os empregados indiferentes a afirmação. 64 Fonte: Pesquisa aplicada Continuando com o tema de comprometimento dos empregados, a tabela 21 segue os resultados da pesquisa aplicada na UDPB. Analisando o percentual de concordância aplicado na afirmativa sobre a identificação do empregado da empresa e fidelidade do mesmo com os objetivos da empresa, pode-se observar que 41% concordaram totalmente e 38% concordou em parte o que podemos concluir que é um bom nível de identificação e fidelidade do cliente interno. Já 29% apresentaram-se indiferentes a questão, não havendo mais respostas. Em relação ao interesse dos sujeitos da pesquisa sobre avanços da empresa e repercussão dela na mídia, podemos verificar que a maioria mais uma vez concorda possuir tal interesse, ainda possuindo 33% da amostra interessada em parte, 22% indiferente – não concordando, nem discordando da afirmativa exposta na tabela 21, e por fim 5% discordam, sendo 2% em parte e 3% totalidade. Conforma a tabela 21, quando se apontou a afirmativa sobre a aplicação da criatividade nas tarefas desenvolvidas na UDPB, 50% pôs-se em concordância parcial com a afirmação, 38% concordando totalmente, e 12% da amostra encontrou-se nem concordando, nem discordando do tema apontado. Sobre a execução das tarefas inerentes aos cargos ocupados na UDPB pelos sujeitos pesquisados, fator que deve ser bem claro dentro de qualquer organização para que os empregados saibam a importância de suas contribuições e sintam-se parte da empresa com o seu exercício, foi o aspecto analisado também no contexto do comprometimento. A UDPB apresenta que 50% das pessoas concordam parcialmente com a afirmativa lançada, como mostra a tabela 21. Da amostra 45% concordam totalmente, sendo somente 2% se mantendo indiferente e 3% apontaram discordar parcialmente da questão. Assim, podemos concluir que não cumprem todas as tarefas, havendo alguma que é da competência do sujeito Tabela 21: COMPROMETIMENTO DOS EMPREGADOS – UDPB Opções de respostas: Discordo totalmente Discordo parcialmente Não concordo, nem discordo Concordo parcialmente Concordo totalmente Escala de classificação ou grau de concordância: 1 2 3 4 5 Freqüência e percentual válido: F % F % F % F % F % Você se identifica com a empresa e procura manter-se fiel aos seus objetivos. 0 0 0 0 13 21 24 38 26 41 Você procura saber dos avanços da empresa e repercussão dela na mídia. 1 2 2 3 13 22 19 33 23 40 Você é criativo nas atividades que desenvolve dentro da empresa. 0 0 0 0 7 12 29 50 22 38 Você pratica todas as tarefas inerentes ao seu cargo. 0 0 2 3 1 2 29 50 26 45 Comprometimento Você "veste a camisa" da empresa. 0 0 1 2 3 5 19 33 35 60 65 da UDPB e não está sendo executada, cabendo ao gestor verificar por qual motivo isto está acontecendo tanto nestes 3% quanto nos 50% que se apresentaram como executores parciais de todas as tarefas. A última afirmação que a tabela 21 traz sobre a convicção do empregado quanto a defesa a empresa pela questão se ele “veste a camisa” da empresa foi o fator abordado que mais obteve concordância em totalidade por possuir 60% da amostra, 33% concordaram em parte, 5% se abstiveram a prerrogativa e somente 2% não concordaram, discordando em parte. Fonte: Pesquisa aplicada A tabela 22 mostra os resultados sobre o comprometimento dos empregados das equipes de serviço de qualidade e arquitetura – SQS/SAS. Como podemos observar na tabela, 67% da SQS/SAS se identifica em totalidade com a empresa e procura manter-se fiel aos objetivos da organização, já 17% da amostra se identifica e procura ser fiel a organização em parte, e o restante discordou parcialmente. O interesse do empregado pela empresa também é um dos aspectos o qual o gestor deve alimentar entre seus subordinados. Nesta pesquisa os empregados da SQS/SAS mostraram-se concordantes com a afirmação colocada, pois 50% da amostra concordam totalmente provando o interesse pelos avanços da empresa e repercussão dela na empresa. Outros 17% concordam parcialmente, e o restante em percentuais iguais abstiveram-se da questão ou discordaram parcialmente. Quando colocada a afirmativa ao sujeito sobre se ele é criativo nas atividades que desenvolve dentro da empresa, o resultado foi unânime em concordância com a afirmativa – 50% são totalmente criativos e outros 50% parcialmente. O que leva a crer que a criatividade é aspecto bem apurado entre os membros da SQS/SAS. Tabela 22: COMPROMETIMENTO DOS EMPREGADOS – SQS/SAS Opções de respostas: Discordo totalmente Discordo parcialmente Não concordo, nem discordo Concordo parcialmente Concordo totalmente Escala de classificação ou grau de concordância: 1 2 3 4 5 Freqüência e percentual válido: F % F % F % F % F % Você se identifica com a empresa e procura manter-se fiel aos seus objetivos. 0 0 1 17 0 0 4 67 1 17 Você procura saber dos avanços da empresa e repercussão dela na mídia. 0 0 1 17 1 17 1 17 3 50 Você é criativo nas atividades que desenvolve dentro da empresa. 0 0 0 0 0 0 3 50 3 50 Você pratica todas as tarefas inerentes ao seu cargo. 0 0 1 17 0 0 3 50 2 33 Comprometimento Você "veste a camisa" da empresa. 0 0 0 0 0 0 3 50 3 50 66 Sobre a prática de todas as atividades inerentes ao cargo, a SQS/SAS apontou certa brecha quanto ao exercício das tarefas, já que metade da amostra apresentou com concordância em parte com a afirmativa, obtendo nesta pesquisa somente 33% de concordância total e ainda recebendo 17% de discordância parcial. E igualmente ao fator criatividade, o fator aplicado na afirmativa – você “veste a camisa da empresa” também obteve metade dos sujeitos da amostra como concordantes totais e a outra metade como concordantes parciais. Pois como Brum (2007) destaca o propósito do endomarketing é fazer com que o empregado transforme-se em facilitador para consolidar a imagem da empresa e o seu valor para o mercado. 67 7 CONSIDERAÇÕES FINAIS Verificar as estratégias da empresa quanto ao endomarketing mesmo que sua existência seja informal em uma organização pública foi um desafio, pois as perspectivas apontavam barreiras. Inicialmente, observamos o perfil dos clientes internos que apontou que a URPB possui quadro funcional onde se encontra o conglomerado de mulheres da DATAPREV/PB, e por ter um quadro funcional com mais idade, com mais tempo de empresa, por possuir mais responsabilidades por serem pessoas quase todas casadas, atribuem mais importância a fatores que definem a responsabilidade social da empresa, visto que defendem como de muita importância o papel da empresa para a sociedade, o trabalho que exercem e, que é dever da empresa incentivar uma cultura cidadã. Estes fatores de importância quando abordados na UDPB e SQS/SAS notou-se como de importância, mas não como essenciais, exceto o fator de trabalho exercido em que todas as três áreas concordaram ser muito importante. A UDPB e a SQS/SAS são os setores mais jovens da empresa, com menos tempo de contribuição, com mais especialização da carreira profissional, quase metade do público de pessoas casadas e metade de solteiras. No entanto, diferenciaram-se pelo gênero, pois na UDPB o público é consideravelmente de homens e já nas equipes de serviço encontramos uma divisão em partes iguais de homens e mulheres. Podemos identificar entre os setores diferentes motivações de trabalhar na DATAPREV/PB, na URPB foi destacada a realização profissional, na UDPB a busca por estabilidade, e na SQS/SAS a região em que a empresa está instalada. Assim, conhecidos o perfil do cliente interno e a visão de importância sobre a empresa, nosso estudo passa a ser sobre as estratégias de endomarketing, as dividindo em quatro fatores: integração, comunicação, incentivos e comprometimento. Na URPB identificamos como fator a ser trabalhado, em quesito de comunicação interna, a carência de reconhecimento por elogios, no entanto, a unidade mostrou que faz uso de muitos dos meios de comunicação dentro da empresa. O fator integrador dentro da unidade regional foi o compartilhamento de conhecimento dentro da empresa, todavia o ponto a ser trabalhado é a parceria entre os setores que foi ponto bem saliente nos resultados da pesquisa. Estudando a subjetividade dos incentivos dentro da DATAPREV/PB podemos concluir que a boa imagem interna da empresa é o fator mais cotado pela URPB, e em contrapartida o não oferecimento de ascensão aos bons empregados é o que desestimula. O comprometimento dos empregados da URPB pode ser visto mais como por cumprir suas tarefas do que por haver um 68 envolvimento do empregado com a empresa, visto que muitos apontaram não contribuir totalmente com criatividade nas atividades exercidas. A UDPB, em bases de comunicação interna, apontou o poder de comunicação dos líderes imediatos como fator mais relevante, no entanto, a acessibilidade e clareza das informações é um ponto não muito bem desenvolvido na visão dos membros desta unidade. A unidade de desenvolvimento apresenta que o que mais faz a integração empresa/empregado, no contexto que analisamos, são a possibilidade de desenvolvimento do empregado dentro da organização e o repasse do conhecimento entre os empregados. Entretanto, a participação dos empregados na tomada de decisão dentro da UDPB não é apontada como um fator integrador. A exigência que o trabalho tem é visto como fator incentivador, no entanto, em incentivos de subjetividade não oferecer ascensão, semelhante à conclusão dada através das respostas da URPB, é o aspecto que não se encaixa na abordagem que aplicamos. Na UDPB em questão de comprometimento já podemos perceber, diferente do que acontece com a URPB, que o envolvimento existe, mas o interesse por informações da empresa externamente não são totalmente considerados hábitos dos empregados. Na SQS/SAS o que incide em falha no aspecto comunicação interna é a questão da divulgação frequente de metas a serem alcançadas e é importante ressaltar que as equipes de serviço se apresentaram usuários de todos os meios de comunicação que dispõe a empresa, o que descomplica o acesso a estas equipes. Na abordagem de integração empresa/empregado, as equipes de serviço apontaram o layout dos seus ambientes de trabalho o facilitador da interação entre as pessoas, e apresentou a inexistência de parceria dos setores, falha esta desestimulante da integração dentro da empresa. Através de respostas unânimes podemos concluir que o ponto de vista das equipes de serviço em relação à abordagem de incentivos subjetivos oferecidos pela empresa é a exigência por capacidade profissional que o trabalho carece. E o incentivo que deve ser aperfeiçoado é a ascensão dos bons empregados, mais uma vez indicado. A SQS/SAS no estudo sobre comprometimento iguala-se com a UDPB no que se refere a envolvimento, pois usam de criatividade, as respostas mostram que “vestem a camisa” da empresa, mas buscar informações da empresa fora dela não é o forte dos empregados. Com este estudo, dentre vários aspectos, podemos concluir que a subordinação foi um dos fatores que influenciaram os resultados, pois mostraram a aplicação da temática estudada com mais ênfase na UDPB, com reflexo na SQS/SAS por possuir mais proximidade com as atividades exercidas e maior interação, e menos ênfase na URPB. 69 Mas a perspectiva de melhores resultados pode ocorrer em breve, pois como a própria empresa mantém em seu Planejamento Estratégico, comunicação interna deverá promover a transparência da gestão e o comprometimento das pessoas, para isto melhorar a qualidade da informação institucional é um conceito já existente para integrar a gestão da empresa. E a necessidade de posicionar a DATAPREV como empresa cidadã estimulando o comportamento social entre os empregados e a comunidade também é inserido nesta nova conjuntura. A DATAPREV já enxerga que o sucesso de estratégia está na transformação desta em tarefa cotidiana de todos. Nas palavras da diretora de Pessoas da DATAPREV Janice Brutto, em abril de 2009 em sua contribuição no Programa de Formação Corporativa 2009, direcionado aos novos ingressantes da UDPB, defendeu que a definição de uma estrutura organizacional foi o grande desafio. E mostrou que os princípios da empresa em relação a pessoas são hoje: a valorização de talentos, a equidade, o aperfeiçoamento profissional, a ênfase na dimensão pública do trabalho e o reconhecimento. Rodrigo Assumpção, presidente atual da DATAPREV confirma que a mudança está acontecendo, ele relatou em maio de 2009 na palestra que fez na sede da DATAPREV/PB que não se pode corrigir a fase de desamparo que a empresa enfrentou por 10 anos em dois, mas se pode aplicar a concepção de que se pode mudar. E ainda reforçou que o problema não é a falta de dinheiro que muitas empresas passam, mas sim a falta de pessoas que toquem os processos. É neste contexto que a aplicação de estratégias de endomarketing se encaixa, seja no intuito de fazer com que o empregado se perceba parte fundamental dos processos organizacionais, seja na troca de informações e sua disponibilidade, seja no compartilhamento dos desafios com todos os membros da empresa. Em tudo há a necessidade que o recurso humano, desde as atividades mais simples às mais complexas, seja direcionado ao alcance dos objetivos da empresa conscientemente. 70 REFERÊNCIAS ALMEIDA, Sérgio. O melhor sobre Clientes. 6. Ed. 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Entrevista concedida a José Salibi Neto. Disponível em: http://br.hsmglobal.com/notas/41387-tradição--inovação. Acesso em 30 mar. 2009. 73 APÊNDICE A Questionário 74 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE JOÃO PESSOA COORDENAÇÃO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Questionário de Pesquisa Endomarketing: análise das estratégias em uso na DATAPREV/PB Esta pesquisa é oriunda de um trabalho monográfico sobre o tema Endomarketing: análise das estratégias em uso na DATAPREV/PB, conclusão do curso de Administração - aluna Juliana Guimarães Melo, tendo como orientadora Profª. Ms. Ilka Maria Soares Campos. O objetivo proposto é a coleta de informações através da aplicação deste projeto com os empregados, já que o campo empírico é esta instituição. Salientamos ainda, que os formulários não necessitarão de identificação. Marque um "X" em apenas uma alternativa de cada questão 1. Qual o seu sexo? Feminino Masculino 2. Qual a sua idade? 18 a 25 anos 41 a 50 anos 26 a 30 anos mais de 50 anos 31 a 40 anos 3. Qual o seu estado civil? Solteiro(a) Viúvo(a) Casado(a) Outro Divorciado(a) 4. Qual o seu grau de instrução? Ensino fundamental (1o grau) Pós-graduação Ensino médio (2o grau) Outro ___________________ Ensino superior (3o grau) 5. Há quanto tempo o Sr(a). trabalha nesta empresa? menos de 1 ano de 8 a 10 anos de 1 a 3 anos mais de 10 anos de 3 a 7 anos 6. O que mais te atraiu a trabalhar nesta empresa? Salário e benefícios Região que a empresa está instalada Busca por estabilidade Outro ___________________ Realização profissional 7. O seu trabalho é importante para empresa? Sem importância Importante Pouca importância Muito importante Nem pouco, nem muito importante 8. O comprometimento dos empregados é importante para a atividade da empresa? Sem importância Importante Pouca importância Muito importante Nem pouco, nem muito importante 9. O papel social que a empresa possui é importante? Sem importância Importante Pouca importância Muito importante Nem pouco, nem muito importante 10. É importante que a DATAPREV dissemine o exercício do voluntariado e cidadania? Sem importância Importante Pouca importância Muito importante Nem pouco, nem muito importante 75 ATENÇÃO: Nas questões de 11 a 30 marque um "X" em apenas um número de 1 a 5 de acordo com as alternativas abaixo: (5) Concordo totalmente (4) Concordo parcialmente (3) Não concordo, nem discordo (2) Discordo parcialmente (1) Discordo totalmente QUESTÕES: 11. As metas organizacionais são divulgadas frequentemente. 1 2 3 4 5 12. As informações internas são claras e acessíveis a todos. 1 2 3 4 5 13. O seu líder imediato é um bom comunicador. 1 2 3 4 5 14. Você usa de todos os meios de comunicação interna da empresa 1 2 3 4 5 15. Você recebe elogios por um trabalho bem feito. 1 2 3 4 5 16. Você participa das tomadas de decisão da empresa. 1 2 3 4 5 17. Os setores da empresa são parceiros. 1 2 3 4 5 18. O layout do seu ambiente de trabalho auxilia na integração das pessoas. 1 2 3 4 5 19. O seu trabalho permite que você se desenvolva. 1 2 3 4 5 20. Você compartilha seu conhecimento dentro da empresa 1 2 3 4 5 21. Você tem autonomia para decidir a maneira de executar suas tarefas. 1 2 3 4 5 22. A empresa oferece ascensão aos bons empregados. 1 2 3 4 5 23. O seu trabalho exige bastante da sua capacidade profissional. 1 2 3 4 5 24. A empresa internamente passa uma boa imagem. 1 2 3 4 5 25. Na empresa novas ideias são sempre produtos valiosos. 1 2 3 4 5 26. Você se identifica com a empresa e procura manter-se fiel aos seus objetivos. 1 2 3 4 5 27. Você procura saber dos avanços da empresa e repercussão dela na mídia. 1 2 3 4 5 28. Você é criativo nas atividades que desenvolve dentro da empresa. 1 2 3 4 5 29. Você pratica todas as tarefas inerentes ao seu cargo. 1 2 3 4 5 30. Você "veste a camisa" da empresa. 1 2 3 4 5 76 ANEXOS 77 ANEXO A: Empresa pública com jeito de empresa privada RAMIRO, Denise. Jeito de Empresa Privada: Estatais de capital misto investem na capacitação dos funcionários para reter e atrair talentos. Você S/A. Ed. 129. mar. 2009. Disponível em http://vocesa.abril.com.br/edicoes/0129/aberto/materia/mt_426909.shtml. Acesso em 08 abr. 2009. Existe uma ilha de excelência no setor público, formada por empresas de ponta em segmentos estratégicos da economia brasileira. Em comum, elas têm características que fazem toda a diferença no desenvolvimento da carreira de seus empregados: contam com profissionais da maior competência, oriundos dos melhores centros técnicos e educacionais do país. Para ingressar em seus quadros, os candidatos têm de passar por uma peneira fina: os concursos públicos. O plano de desenvolvimento de carreira é outro atrativo, porque oferece várias oportunidades para o profissional crescer lá dentro. Ao todo, os empregados recebem 130 horas de treinamento por ano, ante 37,5 no Brasil e 30 nos Estados Unidos, segundo dados da Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento. “Em média, o setor público investe o dobro que as empresas privadas de ponta no desenvolvimento dos funcionários”, diz Joel Dutra, professor da Fundação Instituto de Administração da USP. As empresas públicas de administração indireta também reforçaram nos últimos anos os seus processos sucessórios e de avaliação de desempenho. Não dava para ser diferente, já que, com o recente aquecimento da economia e a consolidação de grandes multinacionais no país, as empresas públicas passaram a disputar os melhores profissionais do mercado com a iniciativa privada. Na Petrobras, a atuação dos funcionários é medida por metas anuais de negócios e por um plano individual, acordado com o seu gerente imediato. A avaliação dessas duas vertentes é usada na promoção de cargos, que ainda leva em conta o histórico profissional, os cursos de pós-graduação, a fluência de idiomas, entre outros itens. Mais uma oportunidade que a Petrobras oferece é a mobilidade dentro da companhia. “Aqui é possível mudar de emprego sem mudar de empresa. Basta que o funcionário manifeste interesse”, diz Mariângela Mundim, gerente de Planejamento de RH da Petrobras. Complementam o pacote de atrativos o conjunto de benefícios e a qualidade de vida de seus empregados. É comum ver empresas que oferecem bolsas de estudo para os filhos de funcionários, que reembolsam até 80% da mensalidade para o Ensino Médio. Outro diferencial é a estabilidade de emprego. Apesar de os funcionários das empresas de administração direta serem contratados em regime de CLT e, portanto, passíveis de demissão, o desligamento da empresa só ocorre por justa causa ou ineficiência técnica muito bem comprovada