sexta-feira, 16 de novembro de 2012

Como turbinar sua equipe de vendas Por Maurício GóisEdição 11/2012

Motivação

Como turbinar sua equipe de vendas

Por Maurício Góis

Edição 11/2012

A equipe está quase chegando lá, mas o “quase” não deixa. É a hora de você fazer duas perguntas. A primeira é: “Estou usando mais a cenoura do que o porrete?”. Isto é: eu contribuo para gerar mais clima para a automotivação acontecer neles? Ou sou daqueles que apenas cobra/exige mais resultados? Segunda pergunta: “Eu comemoro os alvos parciais, isto é, as minimetas atingidas?”. Alvos parciais? Minimetas? Sim, são elas que podem turbinar e disparar sua equipe para chegar lá mais cedo porque geram um esforço extra.

Vamos ver, agora, 27 dessas minimetas. Algumas delas são incentivadoras, outras desastrosas para estimular a iniciativa produtiva. Você precisa checar as que funcionam melhor para a sua realidade. Vamos checar?

Sino, Sirene ou Gongo. Quando o vendedor vendeu ou atingiu, por exemplo, uma minimeta (que pode ser 20% de um objetivo) tem direito de tocar um sino dentro da empresa. Ideia boa para vendedores inseguros ou estressados e ruim para mercados apenas “tiradores de pedidos”.
Jantar com o Presidente para o campeão da semana. Bom para vendas mais elitistas (por exemplo, produtos com preço acima de cem mil reais).
Lanterna no bolso de quem vende menos no dia. O objetivo é “motivar” o lanterninha a passar a lanterna para outro vendedor. Ruim em todos os sentidos, podendo, inclusive, dar processos pois gera constrangimento.
Tartaruga “Devagar quase parando”. Fica na mesa do vendedor que menos vendeu no dia anterior para “motivá-lo” a se livrar dela. Igual ao item 3.
Bexigas no teto, com os prêmios. Funciona, se for bem feito. Exemplo: o gerente animador coloca bexigas amarelas (metas de ouro), azuis (com esse vendedor foi tudo azul), etc. Pede-se para o vendedor furar a bexiga e cai um papelzinho onde se lê: “Vale um relógio para sua esposa para quando ela for ver as horas, entender que é a hora de seu marido contatar mais cliente”.
Viagem para quem atingiu a minimeta. Viagens são sempre disparadoras de resultados porque deixam lastro residual de lembrança positiva.
Dar uma moto para alcançar uma minimeta e um carro para quem atingir os objetivos finais. Péssima. Competir, hoje, é fazer um vendedor superar a si mesmo e não aos outros.
Colocar a foto do vendedor (que ainda não atingiu a minimeta) em um newsletter junto com os que estão chegando lá, mas com o texto “o próximo a chegar lá é você”. Excelente disparador de objetivos.
Cupons para trocar por produtos nas lojas (cada vez que o vendedor atingir uma minimeta, ganha um cupom). Sempre ótima, se for bem planejada e executada.
Criar planos de carreira onde o vendedor que atingir tantos por cento de um objetivo durante 3 campanhas vira supervisor ou gerente. Péssima ideia, pois habilidade persuasiva é diferente de habilidade administrativa, isto é, bons vendedores não se tornam bons gerentes e vice-versa.
Enviar cartas (ou cafés da manhã) para a casa do vendedor, dando-lhe parabéns pelos resultados alcançados na semana. Excelente ideia sempre.
Se ele atingir a minimeta tem o direito de estacionar seu carro ao lado do carro do diretor, onde se lê “Reservado para campeões”. Apenas boa.
Almoço-prêmio para quem convenceu e venceu. Dará certo se houver outros itens motivadores agregados a esse almoço.
A foto do campeão no hall de entrada. Pode funcionar, se a foto não for a mesma durante dois ou três meses. Senão, causa desconforto na turma.
Dar vale-refeição para quem já ganha 50 salários mínimos. Péssima.
Classificar os vendedores em Junior, Sênior, Master, Doctor (ou em Búfalo, Leão e Águia). É uma das melhores ideias, entre todas.
O campeão pode sair uma hora mais cedo. Sem comentários. Ruim.
Vídeos com os antigos “treinando” os novatos. Pode dar certo, testar.
Atingiu uma minimeta: Ganha CD de seu cantor favorito. Igual ao item 18.
Dar um computador caseiro ao alcançar a minimeta. Testar.
Pagar 50% da escola de inglês ou de informática. Tende a dar certo.
Pode comprar até R$200,00 no supermercado. Tem funcionado.
Cada minimeta atingida, um cupom na caixa e sorteio semanal. Boa.
Placa de bronze para quem atingir uma minimeta. Muito boa.
Pino de ouro na lapela por duas minimetas alcançadas. Muito boa.
“Quinta-feira do Carlão” (a família dele e todos da equipe visitam o shopping onde ele ganha um terno). Teste, pois apenas “parece” boa.
Prêmio Oscar (Objetivo, Superação, Competência e Ação Recompensada (entregar estatueta em forma de Oscar numa festa em que dois artistas famosos lêem textos motivacionais, chamam os que atingiram as minimetas e premiam na presença de todos). Muito boa.

Esses são apenas 27 recursos essenciais que você poderá usar para fazer sua equipe dar um passo a mais, andar mais uma milha, se esforçar um “poucochinho” mais e eliminar esse “quase cheguei”.

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São revistas, áudios, vídeos, livros, newsletters, eventos e treinamentos voltados para um público vasto de iniciantes, veteranos, gerentes e líderes – todos focados no mesmo objetivo.

Treinamento Crescei e multiplicai Por João Baptista VilhenaEdição 11/2012

Treinamento

Crescei e multiplicai

Por João Baptista Vilhena

Edição 11/2012

Não sou lá muito religioso, mas - como todo mundo - volta e meia lembro do versículo bíblico que dá título a este artigo. E ele me vem sempre à mente quando alguém pergunta se acho importante formar multiplicadores para acelerar o treinamento da força de vendas. Acho que pode ser uma boa opção, desde que observemos algumas regras básicas:

É preciso ter um treinamento desenvolvido especialmente para ser multiplicado por terceiros;
É preciso preparar devidamente o multiplicador para aplicar “aquele” treinamento;
É preciso ter certeza que o multiplicador inspira credibilidade.

Tem gente que pensa que, para multiplicar um treinamento, basta assistir alguém fazê-lo antes. Não é bem assim que as coisas funcionam. Quando se prepara algo para ser multiplicado por terceiros é importante que tenhamos em mente que a ação estará sendo desenvolvida por pessoas com histórias, repertório e vivências diferentes daquelas que o desenvolvedor tem. Uma coisa é eu contar uma história que aconteceu comigo. Outra é tentar contar histórias que aconteceram com os outros como se fossem minhas. Não funciona!

Também é fundamental levar em conta que o ritmo do instrutor pode ser diferente do que foi imaginado pelo desenvolvedor para aquela atividade. Existem pessoas que empolgam a plateia desde o primeiro momento. Existem aquelas que levam algum tempo até conseguir capturar a atenção. Uma não é melhor do que a outra, mas o ritmo diferente pode levar a que a avaliação do público varie muito.

Outra coisa importante é que, por mais experiente que seja o multiplicador, ele não tem a obrigação de conhecer os detalhes do treinamento até o momento em que seja apresentado a ele. Isso significa que não basta já ter tido alguma experiência em dar treinamento de vendas para que se esteja qualificado para dar aquele treinamento sobre venda consultiva especialmente desenvolvido para ser ministrado para profissionais da área de seguro de vida. O conhecimento genérico do assunto não garante a competência para lidar com as especificidades de cada abordagem, especialmente aquelas que são desenvolvidas de forma customizada.

Também é preciso ter em mente que nem sempre o multiplicador inspira na plateia suficiente credibilidade. Imagine uma pessoa que pesa 140 kg falando sobre qualidade de vida e cuidado com o corpo (pior ainda se no intervalo o instrutor pergunta ao grupo aonde fica o “fumódromo”).

Minha experiência com treinamentos de técnicas de vendas prova que vendedores só se abrem para ouvir um instrutor se o mesmo for capaz de apresentar as “cicatrizes” que acumulou no exercício prático da função vendas. Isso significa que credibilidade não é obtida apenas a custa de conhecimento.

Na maioria das vezes, o multiplicador precisa conhecer bem o programa, ter a expertise necessária para conduzi-lo, ser convincente e persuasivo, e ainda poder deixar inspirar desde o início a credibilidade necessária para que sua mensagem seja devidamente levada a sério.

Colocar uma pessoa para multiplicar um treinamento apenas porque ela é bem articulada ou porque se interessa pelo tema é correr o risco de desperdiçar, de maneira ingênua e pouco profissional, a oportunidade de utilizar uma das mais eficazes ferramentas da ação gerencial.

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Autodisciplina, o segredo para realizar todos os seus projetos Por Raul Candeloro

Editorial

Autodisciplina, o segredo para realizar todos os seus projetos

Por Raul Candeloro

Edição 11/2012

Por que algumas pessoas sempre conseguem realizar seus projetos enquanto tanta gente começa 17 coisas e não termina nenhuma?

Curioso sobre o assunto, que julgo fundamental para uma vida produtiva e plena de realizações, fui fazer uma busca na livraria sobre alguns livros que falassem com mais profundidade sobre resultados. Encontrei uma pérola chamada “Take the Steps” (uma tradução livre seria “Vá pela escada”, já que o livro está baseado numa frase famosa de que, num lugar com escada e elevador, nunca tem fila na escada), de Rory Vaden, diretor da Southwestern Consulting.

Basicamente, ele defende que, para ter sucesso em qualquer projeto, você precisa de autodisciplina e que sem ela todo o resto vai por água abaixo.

Depois de anos estudando o assunto, Vaden destilou sua “filosofia da autodisciplina” em 7 passos. Veja o que você acha e como pode adaptá-los à sua vida pessoal para melhorar sua própria disciplina.

Sacrifício: Faça as coisas difíceis no presente e seu futuro será mais fácil. Pessoas de sucesso não demoram para resolver situações complicadas, porque sabem que a espera (quando provocada pela preguiça ou pelo medo do incômodo) só vai piorar a situação.Pessoas de resultados medianos fazem o contrário e por isso sofrem as conseqüências. Preferem fazer o que é mais fácil no presente e, por isso, tornam seu futuro mais difícil. Logo, faça as coisas difíceis no presente e seu futuro será mais fácil.
Comprometimento: Quanto mais você tiver investido em algo, menos vai deixar que isso fracasse. Existe uma grande diferença entre estar 99% comprometido e 100% comprometido. Existe uma diferença ainda maior entre jogar para ganhar, jogar para não perder e jogar pensando se de verdade não deveria estar fazendo outra coisa. Logo, comprometa-se 100% com seus grandes planos se realmente quiser realizá-los.
Foco: Foco é PODER. Se você colocar uma folha de papel no asfalto, num dia ensolarado, nada acontece. Se você colocar uma lupa e focalizar corretamente a luz do sol... ela pega fogo. Na verdade, o verdadeiro poder do foco está em começar a dizer ‘não’ às muitas distrações agradáveis e/ou urgentes, mas que não agregam valor nem cumprem a função de adiantar nossos grandes projetos. Logo, se quiser ter sucesso nos seus grandes projetos, tenha FOCO. (Na prática, isso significa a aprender a dizer “NÃO”.)
Integridade: Esta é fácil de entender – nem sempre fácil de praticar. Faça o que é correto. Cumpra sua palavra. Fale sempre como se estivesse sendo gravado (você teria orgulho da gravação?). Ajude sempre que puder. Deixe as coisas e os lugares melhores do que quando você chegou. Use sempre linguagem positiva e motivadora, com você mesmo e com os outros. Integridade é algo do qual precisamos muito hoje em dia aqui no Brasil. Ser íntegro (e não apenas falar que é íntegro), em breve, vai ser um grande diferencial – pode apostar nisso. Estamos todos fartos da falta de integridade reinante em alguns grupos sociais. Logo, seja íntegro, alinhando seus pensamentos, suas palavras, seus atos e seus resultados.
Administração do Tempo: Um dos princípios mais importantes do sucesso é a administração correta do tempo, pois ele reforça e torna palpável o verdadeiro poder do foco. Foco sem gestão do tempo é apenas conversa. Logo, administre seu tempo de forma a criar o máximo de tempo produtivo para focar em atividades prioritárias para o sucesso do seu projeto. (Isso também significa colocar em prática o “NÃO”.)
Fé: Acreditar em algo é o que nos permite conviver com situações adversas ou negativas. Viktor Frankl, autor de Em Busca de Sentido (Ed. Vozes), tem um livro maravilhoso sobre isso. Não precisa ser fé em algo religioso (embora isso claramente ajude). Mas você precisa acreditar fortemente na nobreza da sua missão. Seu projeto tem que ser algo que você faz porque é uma expressão de quem você é. Não apenas pelos resultados que terá, sejam financeiros, de reconhecimento, etc. Mas sim porque é seu legado. Fé também lhe dá perspectiva. Por exemplo, geralmente encaramos nossos problemas como se fossem extremamente sérios. Raramente são. Parecem sérios porque colocamos neles uma perspectiva de curto prazo que é artificial na maioria das vezes. Logo, tenha fé nos seus grandes projetos, acredite na nobreza da missão (invariavelmente isso passa necessariamente por ajudar os outros) e coloque seus projetos na perspectiva correta.
Ação: Depois de ler tudo isto, você pode concordar com cada palavra, achar tudo lindo... e não fazer absolutamente nada. Chama-se procrastinação (do latim procrastinare: pro, encaminhar; crastinare, para amanhã). Se REALMENTE quiser ter sucesso no seu projeto, você não pode ficar esperando a hora certa chegar. Pessoas de sucesso CRIAM o momento certo, mesmo que ele pareça imperfeito a princípio. Essa tendência de agir, mesmo que de maneira imperfeita, é característica fundamental do sucesso. Logo, AJA. Faça alguma coisa. Mexa-se!

De maneira resumida, você tem aqui um sistema simples para ter sucesso em seus projetos. Pode não ser o mais popular (emagreça, fique rico e mais bonito em 30 segundos!). Pode não ser fácil, mas é simples. Melhor ainda: funciona.

Abraço e boas vendas,

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Habilidade ou necessidade vital? Jeffrey Gitome

Habilidade ou necessidade vital?
Jeffrey Gitomer

Comunicação é algo normalmente imperceptível, mas que acaba fazendo uma falta danada em vendas. Que tal aumentar as suas habilidades em comunicação? Precisa de uma ajudinha?

Aqui estão 10 táticas para você se preparar, fazer uma grande apresentação e desenvolver seu próprio jeito de fazer as coisas:

Para começar, dê um aperto –Cumprimente as pessoas com firmes apertos de mão – tão firmes que elas possam notá-los. Um sólido aperto de mão mostra uma aura confiante em volta de você logo no primeiro contato.
Ajuste seu humor –É sua responsabilidade criar um ambiente onde a informação flui naturalmente.
Encontre seu ritmo –Um dos maiores erros que as pessoas cometem é falar de forma muito rápida ou muito lenta. Busque entrar em sintonia com o ritmo usado pelos clientes. Mesmo que sua apresentação seja a milésima de sua carreira, para as pessoas que o assistem é a primeira vez que ouvem o que você tem a falar.
Avalie-se –Tenha um colega de trabalho ou chefe que o escute e veja-o vendendo pelo menos uma vez por semana e que lhe ajude a melhorar. Converse com seus colegas sobre o que você pode fazer para melhorar sua performance. Escreva seus pontos fortes e suas fraquezas.
Grave suas conversas por telefone –É uma ótima maneira de perceber se você apresenta as mensagens de maneira confiante e clara. Na dúvida, ouça diversas vezes para perceber o que pode ser melhorado.
Leia e grave um capítulo de um bom livro de vendas em um CD –Ouça-o em seu carro. Você aprenderá sobre vendas e sobre como você se apresenta. Se ao ouvir a gravação, a palavra “chato” vier à sua mente, grave outro que tenha mais estilo e emoção.
Filme os primeiros cinco minutos de suas apresentações – Convide um amigo ou um colega de trabalho para assistir o vídeo com você e avaliem a sua performance. Tenha um saco de enjoo daqueles de avião por perto, pois quando você se vir, terá vontade de vomitar – ou então inventará um irmão gêmeo, que não é essas coisas vendendo ou falando. Repita o processo uma vez por semana durante dois meses.
Seja seu crítico uma vez por semana –Veja o seu próprio filme em casa. Trabalhe para eliminar os seus dois piores hábitos e, ao mesmo tempo, trabalhe para aprimorar os seus dois principais pontos fortes.
Prepare-se – Saiba a mensagem que irá passar. Pratique seus textos em casa antes de apresentá-los. Sinta-se confortável com o seu processo e com a sua história.
Seja você mesmo. Não atue – Sua personalidade brilhará, se você acreditar no que diz. Aja naturalmente, ganhe o público. Visite o Clube do Vendedor (www.clubedovendedor.com.br) e confira um vídeo exclusivo com Jeffrey Gitomer na TV VendaMais.

16/07/2010 13:53:32

O que você faz com vendedores que não batem meta? Por Marcelo CaetanoEdição 11/2012

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Gestão comercial

O que você faz com vendedores que não batem meta?

Por Marcelo Caetano

Edição 11/2012

O que você faz com vendedores que não batem meta?

Os vendedores que não atingem meta são um grande incomodo, principalmente em tempos de pleno emprego. Muitas vezes, ficam escondidos atrás de metas já atingidas. Gestores dizem: “Sempre teremos os que não batem meta”.

Isso pode ser um fato, porém as empresas se acomodam nessa condição e escondem embaixo do tapete os vendedores de mal resultado, ou, pior ainda, dão um grande trabalho para o RH simplesmente substituindo os vendedores ruins sem ao menos tentar uma alternativa de verdade. Veja bem o que eu disse, de verdade, e não com medidas “me engana que eu gosto”.

Como sempre faço, vou citar situações reais de empresas que trabalham bem os vendedores que não atingem metas.

Uma grande corporação, que vende um produto nocivo a saúde, chamado cigarro,e por isso não citarei o nome, premia seus gestores comerciais não por meta atingida, mas pelo percentual de vendedores do seu grupo que atingem meta. Isso faz com que o gestor não possa “escondê-los” atrás de outros que superam seus resultados. É claro que o gestor pode facilitar a meta dos mais fracos, de forma a todos atingirem, mas de qualquer forma essa engenharia de remuneração é muito inteligente e faz com que o gestor pense no grupo.

Outra situação é da nossa consultoria, a Solução Comercial/VendaMais. Temos um cliente que, do total de 180 vendedores, 35 não atingiam suas metas, entre os quais alguns que nunca batiam e outros, eventualmente. Esse grupo foi separado para receber um treinamento diferenciado. O objetivo era fazê-los atingir meta, acelerando seu conhecimento e desenvolvimento técnico e gerando mudança de atitude.

Primeiramente, pesquisamos o argumento do grupo pelo não atingimento das metas. Muitos diziam que não vendiam mais porque o financeiro não liberava mais limite. Analisamos isso e vimos que os 35 vendedores dispunham de R$100 milhões em limite. Desse total, eles utilizavam apenas R$36 milhões. Está claro que alguns clientes têm seu limite estourado, mas a grande maioria tem limite sobrando. O argumento foi derrubado e entramos no conteúdo, ou seja, é importante ouvir os motivos do grupo pelo não atingimento de vendas e tecnicamente derrubá-los. Se o grupo estiver certo de que não atinge meta por um motivo específico e isso não é devidamente trabalhado, as informações não entrarão na cabeça do vendedor. Em resumo, ouça o grupo e trabalhe as dificuldades.

Durante os treinamentos, em parceria com o RH, trabalhamos em primeiro lugar demonstrando que acreditamos no potencial do grupo; em segundo, levando técnicas de vendas; e em terceiro, promovendo a troca de informações entre eles e com vendedores que atingem sempre a meta (e têm atitudes vencedoras).

Em julho, atingiram 77% da meta total; em agosto, após um mês de trabalho, atingiram 91% da meta. Dos 34, 12 bateram suas metas em agosto contra 4 em julho, alguns nunca tinham atingido suas metas. Isso tudo aconteceu com foco, energia e uma hora e meia de treinamento semanal por dois meses.

Enfim, definimos os parâmetros, selecionamos o grupo, levantamos os motivos do não atingimento, trabalhamos para desmistificar isso com o grupo, treinamos técnicas, atitudes, além de depoimentos e casos dos que atingem as metas.

Certamente após tudo isso, um grupo continuará não atingindo as metas e terá que ser substituído, mas a empresa terá a consciência tranquila de ter feito sua parte. E esse trabalho será transformado em uma rotina na empresa.

E você, está fazendo sua parte para melhorar o resultado dos vendedores que não batem as metas?

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Gestão em vendas Estratégias para melhorar os resultados dos seus piores vendedores Por Raúl Candeloro, Marília ZanimEdição 11/2012

Gestão em vendas

Estratégias para melhorar os resultados dos seus piores vendedores

Por Raúl Candeloro, Marília Zanim

Edição 11/2012

Estratégias para melhorar os resultados dos seus piores vendedores

Na maioria das equipes de vendas existe pelo menos uma pessoa com resultados bem abaixo da média. Às vezes, esse vendedor é um veterano, alguém que deveria ser um líder, uma fonte confiável de resultados consistentes e um exemplo para os vendedores mais novos. Você pode ter “herdado” essa pessoa, ou ela pode ter começado o declínio sob a sua supervisão. Mas isso não importa, é seu papel, como gerente, tomar uma atitude. Aqui estão algumas estratégias que você pode utilizar para isso:

Documente o problema: junte todos os fatos. Quais são as deficiências? Quais são os resultados esperados e o que foi realizado em termos de novos clientes, faturamento, lucro, etc.? Você deve conhecer muito bem todos esses dados antes de se sentar para conversar com o vendedor.
Reúna-se com o vendedor: são quatro os seus objetivos para esta sessão:
1. Demonstrar apoio para a melhora do vendedor.
2. Chegar a um acordo de que o problema realmente existe.
3. Descobrir a extensão do problema dentro da cabeça do vendedor.
4. Concordar com um plano para dar um giro de 180º nos resultados do vendedor.
Demonstre seu apoio: explique que a razão para o encontro é ajudar o vendedor a ser mais eficaz. Enumere as razões pelas quais você acha que essa pessoa merece o seu apoio, e por que você tem confiança de que ela é capaz de voltar a ter sucesso. Não fique culpando a pessoa nem ameaçando ou dando ultimatos. Esta sessão é para desenvolver um plano para recuperar os resultados do profissional.
Clarifique os problemas na performance: com o vendedor, identifique as diferenças entre a performance atual e a desejada. É aqui que você vai precisar de toda a informação sobre a qual falamos no primeiro item.
Consiga que o vendedor o compreenda: usando perguntas abertas, faça o vendedor compreender e aceitar que as diferenças nos resultados são um problema. Você precisa fazer isso sem ser agressivo e sem jogar os números na cara da pessoa. Até que o vendedor aceite que realmente os resultados dele estão indo na direção errada, será impossível começar um programa de melhoria.
Descubra os comportamentos que causam os problemas: pergunte ao vendedor o que ele acha que pode ser feito para eliminar as diferenças de performance. Se problemas físicos e emocionais puderem ser eliminados, normalmente as soluções serão: corrigir alguns comportamentos em vendas, prospectar mais, fazer mais vendas cruzadas, negociar melhores preços, etc.
Desenvolva um plano: trace um plano de recuperação com o vendedor, que seja direto e objetivo, totalmente voltado a resultados, incluindo as atividades que serão necessárias para atingi-los.

Esse plano deve incluir melhoras direcionadas, como vendas para novos clientes, número diário de visitas/chamadas, etc., com uma estimativa do tempo diário investido nessas atividades. A agressividade desse plano é algo que o vendedor e o gerente terão de discutir muito – e decidir juntos. Mas você terá de, pelo menos, estabelecer níveis mínimos aceitáveis de performance antes de se reunir com o vendedor.

Lembre-se de que, como gerente, você pode sempre ir aumentando esses níveis, mas o importante é fazer que o vendedor possa melhorar, atingir seus objetivos e, gradativamente, voltar a motivar-se e vender tudo que é capaz de vender.
Desenvolva um plano de follow-up: para assegurar-se de que o novo programa terá sucesso, o gerente e o vendedor devem concordar em um plano de follow-up, com a revisão dos resultados e do progresso realizado. Por exemplo, para começar, é possível ter reuniões semanais. Isso vai fazer que o vendedor saiba que você estará revisando e observando consistentemente seus resultados e esforços. Mas não pode ser como aquelas resoluções de ano-novo – é fundamental que essa etapa seja levada muito a sério.
Antecipe possíveis desculpas: pergunte ao vendedor e discutam os possíveis problemas/dificuldades que possam interferir no sucesso do plano. Dessa maneira (discutindo antecipadamente), você eliminará 90% das desculpas por resultados fracos. É como se fosse uma venda: você está fazendo perguntas e levantando objeções, resolvendo-as antes que apareçam.
Coloque tudo no papel: depois de entrarem em um acordo, coloquem tudo no papel, com uma cópia para o gerente e outra para o vendedor. Reiterem os comportamentos, as atividades, os cronogramas e os resultados esperados. Peça ao vendedor para revisar o plano e discutir qualquer coisa sobre a qual ainda tenha dúvidas. Explique que vocês dois têm um compromisso, e que esse plano escrito deixa claro as responsabilidades que os dois terão a partir daquele momento.
Suporte o plano: assegure-se de fazer a sua parte para apoiar o plano. Faça os telefonemas e as visitas que tiver de fazer para dar suporte aos esforços do vendedor. Reconheça o progresso, quando ele ocorrer. Esteja preparado para as reuniões de follow-up. Da mesma forma, esteja preparado para tomar ações corretivas caso o vendedor não esteja fazendo a parte dele no plano.
Prepare-se para o melhor – ou o pior: se der tudo certo, parabéns aos dois. Agora você pode passar a dar mais liberdade ao vendedor e respirar aliviado por ter conseguido ajudar essa pessoa. Mas se tudo isso não der o resultado esperado, discuta a situação com seus superiores e desenvolva um plano de ação objetivo caso a performance do vendedor fique abaixo das expectativas. Possíveis opções: mais uma chance (com um novo plano), transferência de área ou demissão.

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A luta contra o mesmo de sempre Por Brasílio Andrade NetoEdição 11/2012

Liderança

A luta contra o mesmo de sempre

Por Brasílio Andrade Neto

Edição 11/2012

Lideranças precisam combater a acomodação e a falta de ânimo das equipes, o que costuma acabar com a lucratividade

Não importa o quão experiente ou competente seja a sua equipe de vendas, uma hora ela vai cair na armadilha da rotina. Eis alguns motivos pelos quais isso acontece:

Gestão ausente – Isso é uma questão que nos acompanha desde a infância: pais e professores dão atenção ao bagunceiro, àquele que causa problemas. Quem faz tudo certo, é deixado sozinho. Só que ninguém gosta de ser ignorado. O mesmo vale para a sua equipe de vendas. Gerentes costumam dedicar-se para os vendedores que não atingem a meta, ou que precisam melhorar sua performance. Os bons são deixados para fazer o que sempre fazem. Sem feedback, a performance acaba caindo.
Falta de metas pessoais – Se o vendedor não tem nenhum objetivo pessoal, não são os objetivos da empresa que vão fazer ele se esforçar mais do que o necessário.
Falta de desafio dos colegas – Muitas equipes têm boa convivência, jogam futebol juntos no fim de semana, mas não se apóiam mutuamente na hora de trabalhar. Sem uma saudável concorrência interna para ver quem será o melhor, todos os membros se acomodam.
Já fui, fiz, comprei a camiseta, ela ficou velha e estou usando como pano de chão – Se um vendedor está na empresa faz algum tempo e não tem a perspectiva de crescer ou ser promovido, a tendência é que sua produtividade caia. Afinal, você pede que eles falem com os mesmos clientes, apresentando os mesmos produtos e serviços mês após mês.

Essas quatro situações têm um ponto em comum: mostram que um certo conflito, uma pressão em uma equipe de vendas pode ser algo positivo. Uma coisa é todo mundo se dar bem, outra coisa é evitar questionar qualquer coisa na empresa.

Se você quiser que sua equipe de vendas cresça e amadureça, você deve estimular o conflito e a competição interna. Não estamos falando aqui do conflito destrutivo, onde raiva, assuntos e ofensas pessoais são o centro da confusão. O conflito que importa aqui são aqueles em que se discutem mudanças necessárias para a organização e para a equipe.

Você provavelmente já ouviu aquele ditado “o que arde cura, o que aperta segura”. Bem, o mesmo vale para uma equipe de vendas.

O conflito positivo começa quando você desafia a tradição e o status quo da empresa: surge quando pessoas têm coragem de questionar como a organização ou a equipe estão sendo conduzidas, como está tratando os clientes e funcionários. Acontece quando os níveis hierárquicos mais baixos desafiam as ordens superiores porque sabem que ali, no mundo real, exige-se algo diferente.

Essa é a grande diferença entre o conflito positivo e o negativo. No negativo, as palavras “eu” ou “minha equipe” estão no centro. No positivo, o foco é “a empresa”, “o cliente”, ou “a equipe”.

Não faltam exemplos que ilustram essa diferença. As empresas mais admiradas assumem a postura de insatisfação eterna: não, não está bom. Este produto/serviço pode ser melhor. A lucratividade pode aumentar. O ambiente pode ser melhor. A Apple não vai parar de lançar versões melhores e mais rentáveis de seus produtos. O McDonald’s não vai parar de tentar otimizar e diminuir seus custos. A Natura nunca vai considerar-se sustentável o suficiente, e assim por diante.

Uma equipe de vendas nunca deve parar de pensar em maneiras de melhorar sua forma de vender. A partir do momento que um gerente diz “é isso, vamos todos vender assim”, está introduzindo uma rotina no dia a dia de uma das categorias profissionais que mais abomina rotinas. É uma receita para o desastre que continua a ser ignorada por muitas empresas.

É preciso criar formas de contestar frequentemente o que é feito em uma equipe de vendas. Existem dezenas de coisas que você pode criar, entre elas:

Separar artigos da VendaMais e outros materiais e colocá-los em prática a cada mês;
Estimular trocas de experiências entre vendedores: qual foi a sua venda mais difícil? O que você fez? Qual é o cliente mais chato? Como cada um lida com ele?
Treinamento constante, para que a equipe inteira descubra sempre maneiras melhores de se estimular;
Desafio para a equipe criar novos pacotes de produtos/serviços, novas condições de pagamento, etc.;
Premie idéias novas, nem que seja com um muito obrigado;
Tirou férias, viajou? Conte para a equipe sobre uma empresa ou profissional daquele lugar que lhe impressionou e como vocês podem adaptar aquela prática positiva na empresa;
Questione freqüentemente o cliente sobre o que mais vocês poderiam fazer por ele. Em business to business, visite cada canto da empresa do cliente, em busca de novas oportunidades.

Substituir o “esse mês foi bom, continuem assim” por “esse mês foi bom, o que vamos melhorar para o próximo?” não é uma atitude fácil, principalmente se a mudança não trouxer o resultado esperado. Mas eis o grande segredo: não importa.

Não importa se a mudança não trouxe tanto lucro, ou se não era necessário ou conveniente mudar. Só o fato de ter uma equipe questionando, analisando, olhando para as vendas de vários ângulos já é altamente positivo. Se você conseguir transformar essa insatisfação em hábito, em algo que eles farão rotineiramente, as oportunidades serão percebidas assim que surgirem.

Para que mexer em time que está ganhando? Para garantir que ele continue a ganhar! Em automobilismo, essa verdade é bem clara: equipes que disputam o campeonato trazem peças novas, diferentes para cada corrida. Quando uma equipe vê que não tem mais chance, anuncia que parou o desenvolvimento do carro do ano para focar na temporada que vem. Naquele ambiente, ficar contente com o carro que se tem significa abandonar a disputa. A insatisfação permanente gera campeões.

O mesmo vale para sua equipe de vendas.

edeziamelo-zita

sexta-feira, 16 de novembro de 2012