O QUE OS LIDERES DEVEM TER

O que os líderes devem ter 10 inShare Uma delas você já conhece (pensamento crítico), e a outra, quase todo mundo esquece (inteligência emocional). Não é surpreendente que ser um líder hoje requer habilidades diferentes do que no passado. O local de trabalho tem sofrido grandes mudanças, incluindo aumento da concorrência global, uma mudança brutal em tecnologia que resultou em uma economia do conhecimento, e uma população de funcionários mais diversificados do que nunca. Vinte anos atrás, nós nem sequer pensávamos em termos de chefes de departamentos como “líderes”. Eles eram gerentes. Seu trabalho era manter as coisas, como processos significativos e pessoas, funcionando sem problemas. Eles submetiam os resultados aos superiores para se certificar de que tudo foi feito corretamente. E, se eles precisavam pegar no seu pé para que as coisas fossem feitas, bem, isso era o custo de fazer o trabalho bem feito. Mas agora é bastante diferente, tanto nos processos quanto nas pessoas. Ao invés de se segurar à mesma abordagem convencional, empresas estão constantemente procurando maneiras de melhorar os processos para economizar tempo, dinheiro e esforço. Os clientes são mais exigentes do que nunca e têm pouca paciência para produtos e serviços que não estão à altura de suas demandas. Os funcionários têm suas próprias necessidades individuais. Eles querem satisfação no trabalho, um sentimento de fazer parte, motivação e valorização. Eles querem que seus empregadores os vejam como indivíduos e invistam neles, e se isso não acontecer, os funcionários, principalmente os mais jovens, não têm escrúpulos em saltar para o concorrente. Compreendendo Emoções Quais as habilidades, então, um líder precisa ter para mover efetivamente um departamento ou grupo de funcionários para frente, dadas essas demandas em constante mudança? A primeira habilidade é o pensamento crítico. Não é uma habilidade nova… na verdade, os gestores e líderes a têm usado por muitos anos com bons resultados. Ela fornece uma estrutura para o trabalho. Pensadores críticos estabeleciam o processo ou procedimento, que seria seguido por todos os funcionários. Isto foi particularmente eficaz para o trabalho repetitivo, tal como numa linha de montagem. Agora, no entanto, que as empresas procuram se diferenciar, eles descobriram que um conjunto de processos ou procedimentos padronizados não os destacam no mercado. As regras precisam ser mais fluidas, permitindo que os funcionários individualmente tomem decisões com base nas circunstâncias atuais. Essa habilidade ajuda as empresas a obter a flexibilidade para fazer os clientes se sentirem especiais e únicos. Os funcionários precisam ter autonomia para agir, mas mais importante, eles precisam de cuidados. Eles têm que se sentir investidos o suficiente em seu trabalho que se sentem compelidos a intensificar e corrigir um problema, não porque eles temem represálias se não o fizerem, mas porque eles acreditam que é a coisa certa a fazer. Para criar um ambiente onde os funcionários sentem esse desejo, os líderes devem ter e apresentar uma segunda habilidade essencial: a inteligência emocional. Inteligência Emocional é a capacidade de compreender as suas próprias emoções, por que elas ocorrem e como elas afetam os outros, bem como ter uma consciência social de outras pessoas e ser capaz de gerenciar os relacionamentos. Embora o pensamento crítico muitas vezes seja ensinado nas universidades, a inteligência emocional, muitas vezes é ignorada. As pessoas não conseguem terminar a faculdade ou obter um MBA sem aprender o pensamento crítico. No entanto, no mercado de trabalho, espera-se uma melhor comunicação, melhor tomada de decisão, e melhor trabalho em equipe com base nos elementos da inteligência emocional. E esse é um conjunto de habilidades que não foi ensinado. Descobri que isso era verdade como um jovem advogado de defesa recém-saído da faculdade de direito, na qual me ensinaram habilidades de pensamento crítico, mas não de inteligência emocional. E adivinhem? Na frente de um júri, inteligência emocional é importante, porque o júri não está apenas interessado apenas nos fatos, eles estão também interessados na história. A história é a inteligência emocional. Advogados bem-sucedidos precisam estabelecer uma conexão com o júri, eles precisam estabelecer empatia e se eles não podem fazer isso, os fatos raramente vão ganhar o dia. Sorria! A inteligência emocional não precisa ser complicada. Eu digo às pessoas que a coisa mais fácil de fazer todas as manhãs, quando você cumprimentar alguém, é sorrir. Se você fizer isso, eles imediatamente sorrirão de volta. É involuntário. Você imediatamente estabeleceu uma conexão com a inteligência emocional. Em avaliações de desempenho, a inteligência emocional pode ser usada para criar uma nova perspectiva de trabalho para o empregado. Ao invés de criar um processo negativo, uma reunião de melhoria de desempenho pode definir o cenário para o progresso. Este novo processo incentiva a interação e energia, e não a negatividade. Inteligência emocional é particularmente eficaz na gestão de conflitos, em que o foco sai de “você contra mim”, e vai para “nós contra o problema”. Mesmo que inteligência emocional não seja ensinada inicialmente, ela pode ser aprendida. Ela vem mais fácil para uns do que para outros, mas qualquer um pode entender seus componentes. Pessoas que não fazem este tipo de autoexame regularmente vão ter dificuldade para se tornarem líderes eficazes. O pensamento crítico e inteligência emocional são habilidades essenciais para os líderes de hoje. Usadas em conjunto, elas podem criar um ambiente onde os funcionários entendem os processos e procedimentos, sabem quando devem ir além das regras escritas para fazer a coisa certa, e se importam o suficiente para tomar essa ação. Autor: Paulo Glover, coach executivo e de negócios Artigo publicado originalmente no site da Trai

como se fortalecer com os conflitos

Como se fortalecer com os conflitos? Por Patrícia Bispo para o RH.com.br Quando mencionamos a palavra conflitos, logo vem à mente a ideia de situações que remetem as pessoas a situações constrangedoras e até mesmo de verdadeiros embates. Lógico que essa associação não deve ser considerada um equívoco, mas há momentos em que os conflitos fortalecem o ser humano, principalmente quando são considerados como aprendizados. Vejamos em que momentos os fatores conflitantes podem ajudar os profissionais em suas trajetórias. 1 - Zona de conforto - Essa é uma expressão bastante utilizada por quem trabalha com desenvolvimento de pessoas, pois é sabido que quem está nela encontra-se em "congelado", temporariamente "fora do ar". Não é capaz de dar um passo à frente para se desenvolver no ambiente corporativo. É nesse momento que quando surgem as divergências, as situações conflitantes, essas se tornam um convite para que a pessoa "desperte" desse estado latente e vá à busca do crescimento. 2 - Isso existe? - Quando a situação conflitante impulsiona a pessoa a sair da zona de conforto, consequentemente, ela é levada vivenciar fatores que irão enriquecer seu conhecimento frente a um mercado cada vez mais exigente. Quando isso ocorre, a mente se abre para a inovação e, muitas vezes, tecnologias que estavam ao alcance do indivíduo e que esperavam apenas que ele estendesse o "braço" para alcançá-las. 3 - Comunicação - Se a situação conflitante envolve discordância de opiniões entre pessoas, por exemplo, é provável que os personagem envolvidos tenham a oportunidade de se tornarem bons comunicadores. Ou seja, para resolvem o impasse as pessoas terão que parar para ouvir como também para expressarem o ponto de vista diante de determinado fato que gerou o conflito. Esse exercício, quando bem realizado, faz com que em fatos futuros as pessoas recorram primeiramente ao diálogo antes de criarem um clima desconfortável a elas e ao próprio time. 4 - Autoavaliação - Ao se deparar diante de fatores conflitantes, não importa o grau de repercussão destes, se as pessoas envolvidas tiverem maturidade aproveitarão a oportunidade para realizar uma autoavaliação. Ou seja, devem fazer uma reflexão sobre suas atitudes diante dos fatos que, muitas vezes, se chocam com seus próprios interesses. Será que meu comportamento foi ético? Eu poderia ter encontrada uma alternativa para minimizar esse desgaste? Como devo me posicionar diante de fatos semelhantes? Essas são apenas algumas indagações que podem ser feitas. 5 - Assertividade - Essa é uma das competências que as organizações têm valorizado e feito muito profissionais galgarem novos degraus na trajetória profissional. O momento que envolve o conflito é uma ótima oportunidade para que o indivíduo avalie se ele está ou não sendo assertivo. Será que está apenas desejando impor a sua vontade aos demais ou é competente para apresentar argumentos consistentes que façam os colegas de trabalhos avaliarem sua visão e até mesmo "comprem" suas ideias e propostas? 6 - Criatividade - Quando um fato mostra-se oposto à visão do indivíduo, isso o estimula a sair da zona de conforto. Nesta sequência, o profissional vê-se diante de situações que geralmente estimulam a sua criatividade para solucionar os fatores conflitantes. Se, porventura, o conflito for oriundo de falha na comunicação interna, não apenas as partes envolvidas como também toda a equipe será convidada a trabalhar novos recursos que estimulem o fluxo claro de informações. 7 - Vivência - Um conflito vivenciado torna-se uma lição de vida para as partes envolvidas. Por mais simples que uma situação possa parecer, sempre promoverá uma bagagem de emoções seja em maior ou menor grau. Quando alguém se torna personagem de um fato conflitante, adquire-se uma melhor percepção tanto da vida pessoal quanto profissional e isso, por sua vez, prepara o indivíduo para lidar com situações adversas. 8 - Emoções - Outro fato que se pode considerar como positivo frente a um conflito é que diante de determinadas situações, as pessoas se veem na necessidade de administrar suas emoções. De nada adiantará explodir e "esbravejar" para tentar solucionar um determinado fato, pois isso só agravará ainda mais a situação. Saber administrar as emoções diante de situações delicadas é outro aprendizado que o conflito pode gerar às partes envolvidas. 9 - Flexibilidade - Conflito algum é solucionado se a flexibilidade entre as partes envolvidas não apresentarem flexibilidade para resolverem o fato. Lembremos aqui que viver em sociedade requer que o indivíduo garanta seus direitos, mas também saiba respeitar o "espaço" dos demais que estão à sua volta. Pensar que um problema será solucionado apenas por imposição de sua vontade, é apenas colocar mais "lenha na fogueira", pois cedo ou tarde outro problema da mesma intensidade ou ainda maior surgirá. Por isso, quando você se vê diante de uma situação conflitante lembre-se de que você também precisará abrir mão de alguma coisa, para que a relação no ambiente de trabalho seja, no mínimo, saudável. É preciso que as pessoas envolvidas cheguem a um denominador comum, pois a situação que se formou não apenas as prejudicará como também poderá envolver toda a equipe. 10 - Mudanças - Quando um conflito surge, inclusive no ambiente de trabalho, uma nova realidade surge para o indivíduo. Se o fator conflitante envolveu duas ou mais pessoas, por exemplo, essas precisarão ter maturidade para se adaptarem a uma realidade que passou por mudanças. Afinal, será preciso maturidade e muito profissionalismo para manter uma relação, no mínimo, cordial para que a situação não se transforme em uma "bola de neve" e futuramente fatos mais delicados surjam no futuro próximo. Palavras-chave: | equipe | conflito | relacionamento |

Conceitos Norteadores para as ORGANIZAÇÕES

Missão e Visão: Conceitos Norteadores para as Organizações Escrito por: Kelly Mayana Pacheco de Sousa | Publicado em: 05 de Agosto de 2013 Categoria: Psicologia Organizacional Avalie este Artigo: 1. Considerações Iniciais A visão e a missão têm sido utilizadas pelas empresas para transmitir sua ideologia e seus valores. Eles são conceitos imprescindíveis, pois são a base para a definição das estratégias que guiarão as ações da organização como um todo, bem como de cada membro em particular, fazendo com que haja uma convergência de metas e um direcionamento mais eficaz da força de trabalho e dos investimentos. Uma empresa para se direcionar ao sucesso necessita primordialmente saber aonde quer chegar e por que quer alcançar tais objetivos. Possuir essa definição bem clara possibilita que todos os envolvidos nesse processo possuam o mesmo olhar perante a empresa. Assim, a missão e a visão constituem a base referencial sobre a qual devem ser assentadas todas as diretrizes de condução estratégica da organização. Através desses conceitos a empresa é capaz de projetar sua imagem. 2. Missão A missão corresponde à razão de existência de uma organização e a delimitação das atividades dentro do espaço que deseja ocupar em relação às oportunidades de negócios. É ela quem define o propósito fundamental e único que a organização tenta seguir para identificar seus produtos e/ou serviços, assim como seus clientes (TAVARES, 2001). Ela define de uma forma geral onde a organização vai atuar e qual será o seu foco principal. As empresas devem possuir uma missão bem clara, pois do contrário poderá acontecer problemas de ordem interna, como confusão por parte da equipe por não saber se a organização está realmente fazendo o que objetiva, e também de ordem externa, onde os clientes não sabem ao certo qual o propósito da empresa. Para a elaboração de uma missão a empresa deverá se guiar através do esclarecimento de algumas questões centrais, tais como: quem é e onde está o seu cliente; quem poderá vir a ser o seu cliente; o que pode fazer para manter os primeiros clientes e conquistar os demais; o que o seu cliente compra e quais são suas competências distintivas (TAVARES, 2001). É importante que ao estabelecer uma missão a empresa se atente ao motivo principal que deu origem a sua criação, de modo que com o passar do tempo ela continue fiel ao que a gerou. Isso remete até a uma questão de identidade da empresa, visto que a missão tem esse poder. Embora várias empresas possam atuar no mesmo negócio, os que as distinguem é justamente a missão que possuem. Ela corresponde exatamente à explicação por escrito das intenções e aspirações da organização. As empresas possuem suas missões e as empoem como forma de mostrar a razão de suas existências. A missão da Fiat é, por exemplo, produzir automóveis que as pessoas desejam comprar e tenham orgulho de possuir. Dessa forma ela existe em função desse propósito. A missão da ique é vender artigos esportivos, buscando inovação e tecnológica proporcionando conforto para seus clientes. E a missão da coca-cola, mundialmente conhecida, é refrescar todos os consumidores em corpo, alma e mente, inspirar momentos de otimismo através de suas marcas e ações, e criar valor e fazer a diferença onde quer atuem. 3. Visão A visão diferente da missão, que se caracteriza pelo propósito da empresa, diz respeito aonde ela quer chegar. Ela é a situação futura desejada, deve ser uma meta ambiciosa, e servi como um guia para a definição dos objetivos e a realização da missão. As visões se baseiam na realidade da empresa, mas visualizam uma realidade futura. Através dela é possível explorar as possibilidades e as realidades desejadas. Assim elas se tornam a estrutura para o que a empresa quer criar e o que as orientam para fazerem escolhas e compromissos de ação. E apesar de seu conceito ser bem claro, não há uma formula pronta para encontrar a visão de uma organização, visto que seu processo de construção é muito particular de cada empresa (SENGE, 1990). A visão deve ser algo a longo prazo, pois em um período de tempo mais longo a empresa se compromete com metas mais desafiadoras. A visão também precisa ter um conceito bem claro. Assim é importante se criar uma imagem, que seja compartilhada por todos, de onde se pretende chegar. O estabelecimento de uma visão exige pensar além das capacidades atuais da organização e de seu ambiente competitivo (COLLINS & PORRAS, 1996). Ou seja, estabelecer um ponto aonde se deseja chegar levando em consideração a situação atual que se tem da empresa. Deve-se objetivar algo para o futuro, mas que tenha reais condições de acontecer. As grandes empresas possuem suas visões bastante conhecidas. A visão da Fiat é estar entre os principais players do mercado e ser referência de excelência em produtos e serviços automobilísticos. A visão do Boticário, empresa de cosméticos, é conectar as pessoas aos ideais de beleza, sendo a marca preferida, com rentabilidade e crescimento acima do mercado. E a visão da Avon, outra empresa de cosméticos, é ser a companhia que melhor entende e satisfaz as necessidades de produtos, serviços e auto-realização das mulheres no mundo todo. 4. Considerações Finais As empresas, independente do tamanho, precisam guiar seus negócios em torno de determinados objetivos. Isso as ajudam na construção de suas identidades e no estabelecimento de metas a serem alcançadas. O objetivo de se ter uma missão é deixar claro a razão da existência da empresa. O da visão é explanar o que ela almeja, ou seja, o que pretende alcançar. Portanto, a partir do conhecimento da missão e da visão de uma empresa, é possível traçar um retrato geral de sua imagem. Tanto a missão quanto a visão precisam ser descritas com bastante objetividade, de forma a indicar a direção em que organização deve atuar. As decisões estratégicas, as atividades, os pensamentos e as ações da empresa e de seus colaboradores deverão estar subordinados e norteados pela sua missão e visão. Sobre o Autor: Referências: Artigos Relacionados: Seleção de Pessoas Cultura Organizacional no Filme Monstros S.A História da Psicologia Organizacional Introdução à Gestão de Pessoas Os Transtornos Mentais e do Comportamento que Afetam a Atividade Laborativa: uma Análise da Relação do Trabalhador com a Previdência Social Publique Seu Artigo Cursos Online de Psicologia: Psicofarmacologia Psicofarmacologia ‹› Receba boletins por e- Fonte: http://artigos.psicologado.com/atuacao/psicologia-organizacional/missao-e-visao-conceitos-norteadores-para-as-organizacoes#ixzz2bZ7Ow1DZ Psicologado - Artigos de Psicologia

INTRODUÇÃO A GESTÃO DE PESSOAS

Introdução à Gestão de Pessoas Escrito por: Kelly Mayana Pacheco de Sousa | Publicado em: 13 de Maio de 2013 Categoria: Psicologia Organizacional Avalie este Artigo: 1. Introdução As organizações do trabalho, ao longo dos tempos, foram evoluindo quanto ao valor empregado ao seu pessoal. Antes estes eram considerados apenas como recursos, ao lado de tantos outros que fazem parte das organizações, dessa forma eram vistos como servis e passivos. Atualmente a realidade não é a mesma. Todas as mudanças sofridas pelas empresas as levaram em uma única direção: o reconhecimento do ser humano. O ponto central da área de Gestão de Pessoas é a noção de que a valorização das pessoas é uma questão estratégica para o sucesso das empresas na modernidade. A Gestão de pessoas dentro de uma organização procura gerenciar e orientar as relações humanas no trabalho e nesse intuito possui diversas atribuições, todas voltadas para a relevância do fator humano, visto ser este o maior capital das organizações. De nada adianta dispor de todos os recursos materiais e financeiros, se as pessoas que os utilizam não estão adequadamente preparadas, com condições de produzir o que a empresa espera. 2. Conceituação: O Que é Gestão de Pessoas O mercado extremamente competitivo, globalizado, e tecnológico não conseguiu anular o fator humano. Independente de qual seja o tipo de organização, o desempenho das pessoas, em maior ou menor intensidade, é essencial para seu sucesso, é, sem dúvidas, o grande vapor para as organizações. Diante dessa configuração das organizações de trabalho, os funcionários são entendidos como peça fundamental para a consolidação de qualquer empresa. E é com essa visão que a Gestão de Pessoas, tem seu espaço demarcado. Com a convicção que se o objetivo da organização é ter sucesso, consequentemente seu objetivo também é valorizar seu pessoal. Conforme Gil (2009, p.17), “Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais, quanto individuais”. Porém, nem sempre os objetivos das empresas foram estes. Antes do modelo atual de Gestão de Pessoas, outros permearam as organizações. Tal concepção é uma evolução do que no passado foi denominado Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos. “O termo Administração de Recursos Humanos é muito restrito, pois implica a concepção das pessoas que trabalham numa organização apenas como recursos, ao lado dos recursos matérias e financeiros” (GIL, 2009, p.18). Assim, a denominação que é a dada às pessoas dentro de uma organização varia de acordo com a visão que esta tem delas. Muitas chamam de funcionários, empregados, pessoal, operários, recursos, o que, geralmente, está associado à importância que a eles são atribuídos. A Gestão de Pessoas traz outro olhar em torno dos funcionários de uma empresa, enxerga-os como colaboradores, como parceiros, não mais como um recurso de organização, servil e passivo, mas, como um sujeito ativo e provocador das decisões, empreendedor das ações e criador da inovação dentro das organizações (RIBEIRO, 2008). Dentro dessa concepção, para se fazer parte de uma organização é necessário ter o perfil que ela deseja. É incoerente trabalhar em um espaço onde seus valores, comportamentos e atitudes vão de encontro com o que o trabalho se propõe. O sucesso de uma empresa é dependente de um padrão de comportamento coerente com sua proposta. A importância do comportamento humano dentro das organizações, fez crescer a preocupação com essa área. O modelo de Gestão de Pessoas tem como missão prioritária a identificação de padrões coerentes com o negócio da organização. Obter tais padrões, mantê-los, modificá-los e associá-los aos demais fatores da organização, torna-se o objetivo principal (FISCHER, 2002). Trabalhar com este enfoque é entender que a empresa além de ser orientada para obtenção de resultados, ela também deve estar atenta e preocupada com os seres humanos que as compõem. Ao mesmo tempo em que ela cria condições para que o ambiente e as relações de trabalho sejam melhores, ela também está criando condições para que haja mais produção. Se o ser humano é o vapor das organizações, este deve estar muito bem abastecido, ou seja, satisfeito em sua relação com o trabalho. 3. O Perfil do Profissional de Gestão de Pessoas Para fazer parte de uma organização é necessário ter o perfil que ela almeja, o que também se aplica a um gestor de recursos humanos, pois para ocupar esta função, alguns requisitos também devem ser preenchidos. Essa área de atuação exige do profissional muita habilidade para lidar com as relações que se estabelecem entre a organização e as pessoas que a compõem. Este profissional deve oferecer a organização, meios capazes de avaliar as pessoas em vários aspectos, desde sua formação profissional até a coleta de informações que possam lhe dar uma indicação, ainda que parcial, do caráter delas. Deve ser capaz de entender o sujeito como agente proativo, dotado de visão própria e, sobretudo de inteligência – a maior, mais avançada e sofisticada habilidade humana (RIBEIRO, 2008). O perfil deste profissional deve ser coerente com a função que ocupa, ou seja, é necessário ver as pessoas dentro das organizações, como parceiros que investem o capital humano, e esperam o retorno desse investimento. De acordo com Gil (2009), para se trabalhar com Gestão de pessoas é precisa ser capaz de atender aos usuários internos e externos; manter-se aberto para as novas tecnologias administrativas; proporcionar à organização empregados capacitados e motivados; preocupar-se com a qualidade de vida no trabalho; agregar valor aos empregados, à empresa e aos clientes; atuar como agente de mudança; reconhecer as pessoas como parceiras da organização; proporcionar competitividade à organização; assim como manter um comportamento ético e socialmente responsável. 4. Atividades Atribuídas à Gestão de Pessoas A Gestão de Pessoas dentro de uma organização é a maneira como a empresa se organiza para gerenciar e orientar as relações humanas no trabalho. Dessa forma, algumas atribuições são a ela destinadas. Funções que, sobretudo, estão relacionadas a aliar os objetivos da empresa ao de seus colaboradores, por entender que esse é um aspecto diferencial para empresa, visto que ela se reflete nas pessoas que conservam. Existe um amplo leque de atividades atribuídas à gestão de pessoas. Chiavenato (2008), define seis processos básicos de Gestão de pessoas: agregação (recrutamento e seleção de pessoas); aplicação (desenho de cargos e avaliação de desempenho); recompensa (recompensa e remuneração, benefícios e serviços); desenvolvimento (treinamento e desenvolvimento, programas de mudanças e programas de comunicação); manutenção (benefícios e descrição e análise de cargos); e monitoração (sistema de informação gerencial e banco de dados). Além de todas essas atribuições, a Gestão de Pessoas deve adotar medidas para desenvolver talentos e criar um ambiente de trabalho aberto a novas idéias. Ela não deve ser vista como um setor de administração de pessoal, com atribuições meramente burocráticas e operacionais. Recrutar a pessoa certa para o lugar certo já não é o bastante, o profissional precisa estar motivado para assim poder dar o seu melhor. Considerações Finais As organizações de trabalho já não são mais as mesmas. A globalização, a competitividade, o grande avanço da tecnologia trouxeram uma nova realidade para o mundo dos negócios. Para uma empresa se manter firme no mercado é necessário que ela possua diferencial em relação às outras, e este algo a mais está nas pessoas que as compõem. A Gestão de Pessoas acredita que a vantagem competitiva de uma empresa está na forma como utiliza o conhecimento das pessoas, colocando-o em ação de modo rápido e eficaz, na busca de soluções satisfatórias e de novos produtos e serviços inovadores. Essa é uma área de atuação que acredita, acima de tudo, no potencial do ser humano, na capacidade que este, estando no lugar certo e com motivação para o trabalho, tenha condições de dar o melhor de si e assim oferecer maior produtividade para empresa. Assim, os dois objetivos básicos de uma empresa comprometida com essa forma de trabalho tendem a serem satisfeitos: os organizacionais e os individuais. Sobre o Autor: Referências: Artigos Relacionados: A Cognição nas Organizações de Trabalho Missão e Visão: Conceitos Norteadores para as Organizações Psicologia Organizacional Psicologia Organizacional O que é psicologia organizacional? São os conhecimentos da psicologia aplicados na empresa. Mas é só ? Não, o conceito vai bem além. Antes de entendermos o que é psicologia organizacional, é importante que se tenha o conceito de trabalho. ... Recompensas Organizacionais Recrutamento de Pessoas Fonte: http://artigos.psicologado.com/atuacao/psicologia-organizacional/introducao-a-gestao-de-pessoas#ixzz2bZ2zMhWP Psicologado - Artigos de Psicologia

10 comportamentos insuportáveis

Ilustração Gabriel Silveira, Arte iG Um bom relacionamento com as pessoas dentro do ambiente de trabalho é essencial tanto para a carreira como para a qualidade de vida. Mas manter um clima amistoso com os colegas profissionais nem sempre é fácil. Desagradáveis e até mal intencionados, alguns perfis desafiam a convivência com piadas excessivas, reclamações ou mesmo puxando o tapete dos outros. A psicóloga Juliana Saldanha, consultora de recursos humanos do Grupo Soma, orienta sobre as melhores reações. Selecionamos dez comportamentos insuportáveis no trabalho e dicas para lidar com cada um deles: Leia também: Dossiê dos chefes insuportáveis Por que eu estudo e trabalho mais, mas ganho menos? De volta ao trabalho após o bebê 1. INJUSTIÇADA Arte iG Eles não gostam de mim Reclamona, ela tem certeza que os chefes a perseguem – e percebe isso em cada olhar ou comentário. Passa muito tempo “alugando” os colegas com as suas lamentações. É extremamente sentimental e não tem foco no trabalho. Geralmente deixa a desejar profissionalmente, mas, mesmo assim, jura que é muito competente. “O perseguido é um perfil difícil até porque não se sente assim só no profissional. Se um carro espirrar água de poça nela, também vai achar que é pessoal. Mas fugir das responsabilidades, ser a vitima, às vezes é insegurança”, aponta Saldanha. O segredo é não entrar na onda e começar a reclamar dos chefes também. 2. FALSO BONZINHO Arte iG Essa é a equipe mais bonita do prédio Parece um anjo à primeira vista. Cordial, faz questão de estabelecer boas relações com todos os níveis hierárquicos. Cedo ou tarde você ficará sabendo de intrigas pesadas feitas pelas costas envolvendo o seu nome. Ele vai negar tudo e sair pela tangente. Mas não se engane, mês que vem tem mais! O famoso “duas caras” é mais um caso de insegurança, segundo a consultora. “Acredita que para crescer não pode ser ele mesmo. Devemos evitar generalizações, mas normalmente essa pessoa tem segundas intenções e quer levar vantagem”, diz ela. Mas não tente desmascarar o “anjinho”. É melhor manter distância. 3. FOFOQUEIRA INCORRIGÍVEL Arte iG Tenho uma boa pra contar Ela parece um radar: está sempre por dentro de tudo que acontece na vida dos outros funcionários e, por isso, não dedica muito tempo ao trabalho. Tende a envolver as pessoas em suas falações e pequenas maldades. Critica a roupa e cabelo das colegas, mas no fundo inveja cada centímetro. “Falamos que a pessoa tem que ter bom senso, mas isso é relativo porque as experiências de vida são diferentes”, avalia Juliana. Sair de fininho das conversas sobre terceiros é a melhor forma de agir. A fofoca só existe porque alguém está ali para ouvir. “Não precisa dizer que não quer falar com ela, mas sinalize que tem outras prioridades e não seja conivente. Busque neutralidade”, orienta. 4. PUXA-SACO BAJULADOR Arte iG Seu corte de cabelo está incrível É um clássico no mundo corporativo. Em suas relações, classifica as pessoas por cargos – e o mais humilde não costuma receber atenção. Está sempre pronto para elogiar o chefe, mesmo que sutilmente, e extrai dessa prática a segurança que precisa para continuar empregado. Nada de fazer igual para ganhar pontos! “Um chefe com vivência maior consegue perceber que está sendo bajulado”, diz Juliana Saldanha. Portanto, ninguém perde pontos para o puxa-saco. Existem pessoas solícitas naturalmente, sem forçar a situação. “Não se iguale nem seja ingênua”, recomenda a consultora. 5. OVERSHARING Arte iG Alguém tem remédio para prisão de ventre? Ela (ou ele) fica falando de coisas que ninguém realmente quer saber – e normalmente num tom de voz que os obriga a isso. Usa o telefone da empresa para discutir com a madrinha, com o atendente da TV a cabo ou com a amiga que insiste em ficar com aquele cara que não a merece. Se você der a mínima corda, a “oversharing” vai explicar seus problemas em detalhes, sem perceber que você está olhando para o outro lado. No limite, entram em assuntos constrangedores – escatológicos, sexuais, patológicos. “Ambiente corporativo não é consultório sentimental. Mas as pessoas só falam muito porque alguém escuta”, diz Saldanha. Com medo de passar por chato, quem ouve as histórias excessivas nem sempre consegue sinalizar que aquilo invade a liberdade do seu ouvido. A dica é cortar o assunto e não fazer comentários que vão aumentar o diálogo. 6. CARREIRISTA ESPERTINHO Arte iG Veja os meus projetos Está no jogo para ganhar. Ser bem sucedido é quase uma obsessão. Fala o que os chefes gostam de ouvir e não pensa duas vezes ao passar a perna em alguém. Costuma ser competente em suas funções, mas extremamente desleal com os colegas. A dica aqui é simples: nunca compartilhe ideias e projetos com ele, por mais bacana que possa parecer na mesa de bar. Ele vai roubar seus insights , não duvide disso. Se apegue aos assuntos genéricos, comente sobre o tempo, o programa de TV, o futebol... 7. ULTRASEXY Arte iG “Eu já fui modelo” Ela “dá mole” para os caras, mas se faz de sonsa e desentendida se algum deles reage. No escritório, todo mundo percebe a paquera com o colega: risadinhas, brincadeiras de mão e outras práticas irritantes dominam o ambiente. Tem certeza que é a garota mais desejada da empresa, e tenta tirar algum benefício disso. “Provavelmente ela não acredita na sua competência profissional. É preciso que a equipe seja assertiva para mostrar que não gosta daquilo”, recomenda Juliana. E evite qualquer elogio à maquiagem ou roupas que possa inflar ainda mais esse ego. 8. GALÃ OFICIAL Arte iG Cheguei, garotas! Ele não anda pelo corredor, desfila. Não cumprimenta as colegas, joga beijos e piscadinhas. Conta vantagens na hora do almoço para os outros homens e, muitas vezes, mente descaradamente sobre “aquela gata da academia” que nunca existiu. “Não fique achando que você é a rainha da cocada preta só porque o cara fez uma brincadeira”, diz a psicóloga. Geralmente não é pessoal, esse tipo tende a repetir as gracinhas com todas as outras meninas do andar. Mas se ele extrapolar ou passar dos limites, então expresse seu sentimento com clareza, mas de forma suave. Não é preciso brigar com o garotão bobo e ficar marcada no andar pela sua agressividade. 9. MATRACA SOLTA Arte iG Isso me lembra uma história ótima Ela não para de falar e tende a ser inconveniente. Faz comentários (geralmente dispensáveis) sobre tudo e atrapalha a concentração dos colegas que querem trabalhar. Em reuniões, os chefes chamam sua atenção por estabelecer conversas paralelas. Não entre no enredo que a pessoa está contando. Deixe que ela fale (quase) sozinha e mantenha os olhos na tela do computador ou folha do caderno. Dessa forma, ficará claro que você não está disponível e o assunto acaba mais facilmente. “Aos poucos as conversas vão diminuindo”, aposta Juliana. 10. PIADISTA SEM GRAÇA Arte iG Entenderam o trocadilho? Não fez curso de palhaço, mas quer sempre ser o mais divertido. Tenta copiar o colega engraçado de verdade, que tem timing e boas sacadas, mas nunca consegue. O problema? Ele continua insistindo e torrando a paciência dos colegas com suas piadas tolas. A principal lição é parar de dar risadas forçadas. O sorriso, mesmo amarelo, prolonga o constrangimento coletivo e dá corda para o falso comediante continuar seu show. “A comunicação envolve as duas pessoas. Se o cara está vendo algum sinal de espaço ali, então vai falar mesmo”, aponta Juliana Saldanha.

TRANSTORNO DE CONDUTA E COMPORTAMENTO ANTI-SOCIAL

< Revista Brasileira de Psiquiatria Print version ISSN 1516-4446 Rev. Bras. Psiquiatr. vol.22 s.2 São Paulo Dec. 2000 http://dx.doi.org/10.1590/S1516-44462000000600004 Transtorno da conduta e comportamento anti-social Isabel AS Bordina e David R Offordb aDepartamento de Psiquiatria, Universidade Federal de São Paulo/Escola Paulista de Medicina (Unifesp/EPM) e Grupo Interdepartamental de Epidemiologia Clínica (Gridec), Unifesp/EPM. bDivisão de Psiquiatria da Infância e Adolescência, McMaster University, Canadá e Centro de Estudos sobre Crianças em Situação de Risco e Centro Chedoke para a Criança e a Família, McMaster University, Canadá Introdução Certos comportamentos, como mentir e matar aula, podem ser observados no curso do desenvolvimento normal de crianças e adolescentes. Para diferenciar normalidade de psicopatologia, é importante verificar se esses comportamentos ocorrem esporadicamente e de modo isolado ou se constituem síndromes, representando um desvio do padrão de comportamento esperado para pessoas da mesma idade e sexo em determinada cultura. A literatura internacional aborda o tema do comportamento anti-social sob diferentes pontos de vista, levando em conta os aspectos legais (criminologia) e psiquiátricos. Do ponto de vista legal, a delinqüência implica em comportamentos que transgridem as leis. No entanto, como nem todas as crianças ou jovens anti-sociais transgridem as leis, o termo delinqüente ficou restrito aos menores infratores (definição legal). Os atos anti-sociais relacionados aos transtornos psiquiátricos são mais abrangentes e se referem a comportamentos condenados pela sociedade, com ou sem transgressão das leis do Estado.1 Com base em critérios diagnósticos internacionais, como os da última edição do Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders (DSM-IV2), observa-se que o comportamento anti-social persistente faz parte de alguns diagnósticos psiquiátricos. O transtorno da conduta (conduct disorder) e o transtorno desafiador de oposição (oppositional defiant disorder) são categorias diagnósticas usadas para crianças e adolescentes, enquanto o transtorno de personalidade anti-social (antisocial personality disorder) aplica-se aos indivíduos com 18 anos ou mais. No presente artigo, serão apresentadas as principais características do transtorno da conduta, enfatizando seu diagnóstico, evolução e tratamento. Destacaremos os fatores associados ao comportamento anti-social na infância e adolescência com o objetivo de ampliar a visão do profissional de saúde mental sobre a família e a comunidade nas quais o paciente está inserido. Transtorno da conduta O transtorno da conduta é um dos transtornos psiquiátricos mais freqüentes na infância e um dos maiores motivos de encaminhamento ao psiquiatra infantil.3 Lembramos que o transtorno da conduta não deve ser confundido com o termo "distúrbio da conduta", utilizado no Brasil de forma muito abrangente e inespecífica para nomear problemas de saúde mental que causam incômodo no ambiente familiar e/ou escolar. Por exemplo, crianças e adolescentes desobedientes, com dificuldade para aceitar regras e limites e que desafiam a autoridade de pais ou professores costumam ser encaminhados aos serviços de saúde mental devido a "distúrbios da conduta". No entanto, os jovens que apresentam tais distúrbios nem sempre preenchem critérios para a categoria diagnóstica "transtorno da conduta". Portanto, o termo "distúrbio da conduta" não é apropriado para representar diagnósticos psiquiátricos. No Canadá, o transtorno da conduta atinge 5,5% dos indivíduos da população geral com idade entre 4-16 anos, com taxas variando de 1,8% (meninas de 4-11 anos) a 10,4% (meninos de 12-16 anos). O transtorno da conduta é mais freqüente no sexo masculino, independentemente da idade, e mais freqüente em crianças maiores (12-16 anos) comparadas às menores (4-11 anos), independentemente do sexo.4,5 Diagnóstico Na base do transtorno da conduta está a tendência permanente para apresentar comportamentos que incomodam e perturbam, além do envolvimento em atividades perigosas e até mesmo ilegais. Esses jovens não aparentam sofrimento psíquico ou constrangimento com as próprias atitudes e não se importam em ferir os sentimentos das pessoas ou desrespeitar seus direitos. Portanto, seu comportamento apresenta maior impacto nos outros do que em si mesmo. Os comportamentos anti-sociais tendem a persistir, parecendo faltar a capacidade de aprender com as conseqüências negativas dos próprios atos.1 O quadro clínico do transtorno da conduta é caracterizado por comportamento anti-social persistente com violação de normas sociais ou direitos individuais. Os critérios diagnósticos do DSM-IV para transtorno da conduta incluem 15 possibilidades de comportamento anti-social: (1) freqüentemente persegue, atormenta, ameaça ou intimida os outros; (2) freqüentemente inicia lutas corporais; (3) já usou armas que podem causar ferimentos graves (pau, pedra, caco de vidro, faca, revólver); (4) foi cruel com as pessoas, ferindo-as fisicamente; (5) foi cruel com os animais, ferindo-os fisicamente; (6) roubou ou assaltou, confrontando a vítima; (7) submeteu alguém a atividade sexual forçada; (8) iniciou incêndio deliberadamente com a intenção de provocar sérios danos; (9) destruiu propriedade alheia deliberadamente (não pelo fogo); (10) arrombou e invadiu casa, prédio ou carro; (11) mente e engana para obter ganhos materiais ou favores ou para fugir de obrigações; (12) furtou objetos de valor; (13) freqüentemente passa a noite fora, apesar da proibição dos pais (início antes dos 13 anos); (14) fugiu de casa pelo menos duas vezes, passando a noite fora, enquanto morava com os pais ou pais substitutos (ou fugiu de casa uma vez, ausentando-se por um longo período); e (15) falta na escola sem motivo, matando aulas freqüentemente (início antes dos 15 anos). Os critérios diagnósticos do DSM-IV para transtorno da conduta aplicam-se a indivíduos com idade inferior a 18 anos e requerem a presença de pelo menos três desses comportamentos nos últimos 12 meses e de pelo menos um comportamento anti-social nos últimos seis meses, trazendo limitações importantes do ponto de vista acadêmico, social ou ocupacional.2 Diagnósticos diferenciais incluem os transtornos reativos a situações de estresse e comportamento anti-social decorrente de quadros psicóticos (por exemplo, episódio maníaco).2 Crianças vítimas de violência doméstica podem apresentar comportamentos anti-sociais como reação a situações de estresse e adolescentes em episódio maníaco podem furtar, falsificar assinaturas em cheques ou provocar brigas com luta corporal em decorrência da exaltação do humor e não devido a transtorno da conduta. Curso e prognóstico Os sintomas do transtorno da conduta surgem no período compreendido entre o início da infância e a puberdade e podem persistir até a idade adulta.3 Quando iniciam-se antes dos 10 anos, observa-se com maior freqüência a presença de transtorno com déficit de atenção e hiperatividade (TDAH), comportamento agressivo, déficit intelectual, convulsões e comprometimento do sistema nervoso central devido a exposição a álcool/drogas no período pré-natal, infecções, uso de medicamentos, traumas cranianos, etc., além de antecedentes familiares positivos para hiperatividade e comportamento anti-social.6 O início precoce indica maior gravidade do quadro com maior tendência a persistir ao longo da vida.6 O transtorno da conduta está freqüentemente associado a TDAH (43% dos casos) e a transtornos das emoções (ansiedade, depressão, obsessão-compulsão; 33% dos casos).7 A comorbidade com o TDAH é mais comum na infância, envolvendo principalmente os meninos, enquanto a comorbidade com ansiedade e depressão é mais comum na adolescência, envolvendo principalmente as meninas após a puberdade. Comportamentos anti-sociais mais graves (por exemplo, brigas com uso de armas, arrombamentos, assaltos) costumam ser antecedidos por comportamentos mais leves (por exemplo, mentir, enganar, matar aulas, furtar objetos de pouco valor) e, ao longo do tempo, observa-se o abuso de álcool/drogas, principalmente no sexo masculino8 e os quadros de ansiedade e depressão, principalmente no sexo feminino.9,10 O transtorno da conduta está freqüentemente associado a baixo rendimento escolar e a problemas de relacionamento com colegas, trazendo limitações acadêmicas e sociais ao indivíduo.11,12 São freqüentes os comportamentos de risco envolvendo atividades sexuais, uso de drogas e até mesmo tentativas de suicídio. O envolvimento com drogas e gangues pode iniciar o jovem na criminalidade. Na fase adulta, notam-se sérias conseqüências do comportamento anti-social, como discórdia conjugal, perda de empregos, criminalidade, prisão e morte prematura violenta.2,13,14 A persistência de comportamentos anti-sociais no decorrer da adolescência e da vida adulta encontra-se favorecida em determinadas circunstâncias: quando o transtorno da conduta tem início precoce; quando tipos variados de comportamentos anti-sociais estão presentes, incluindo os agressivos e violentos; quando os comportamentos anti-sociais são bastante freqüentes; quando são observados em diversos ambientes (por exemplo, familiar e escolar); e quando o transtorno da conduta está associado ao TDAH.15 Eventos de vida podem favorecer a persistência do comportamento anti-social na adolescência e idade adulta. O ambiente escolar, dependendo de suas características, pode incentivar ou desestimular o comportamento anti-social. Já a falta de emprego é uma situação de estresse que o estimula, enquanto o casamento harmonioso com pessoa sem alterações de comportamento tende a diminuí-lo.10 Ao mesmo tempo em que crianças com comportamento anti-social tendem a permanecer anti-sociais na idade adulta, adultos anti-sociais tendem a ter filhos com comportamento anti-social (pais servem de modelo aos filhos), estabelecendo-se um ciclo de difícil interrupção.16 Fatores associados ao comportamento anti-social O comportamento anti-social de crianças e adolescentes tem sido atribuído a fatores constitucionais e ambientais. Historicamente, foi com o estabelecimento de clínicas vinculadas ao juizado de menores que profissionais de saúde mental puderam observar o desenvolvimento do comportamento anti-social na infância e adolescência. Ao constatar-se a grande freqüência de problemas familiares e sociais na história de vida dos delinqüentes juvenis, formulou-se a hipótese de uma reação às adversidades encontradas tanto no ambiente familiar como na comunidade.8 Segundo Winnicott,17 quando crianças sofrem privação afetiva, manifestam-se os comportamentos anti-sociais no lar ou numa esfera mais ampla. Do ponto de vista psicodinâmico, estes comportamentos demonstram esperança em obter algo bom que foi perdido, sendo a ausência de esperança a característica básica da criança que sofreu privação. O jovem experimenta um impulso de busca do objeto, de alguém que possa encarregar-se de cuidar dele, esperando poder confiar num ambiente estável, capaz de suportar a tensão resultante do comportamento impulsivo. O ambiente é repetidamente testado em sua capacidade para suportar a agressão, tolerar o incômodo, impedir a destruição, preservando o objeto que é procurado e encontrado.17 São fatores associados a comportamento anti-social na infância: ser do sexo masculino, receber cuidados maternos e paternos inadequados, viver em meio à discórdia conjugal, ser criado por pais agressivos e violentos, ter mãe com problemas de saúde mental, residir em áreas urbanas e ter nível socioeconômico baixo.12,18,19 Alguns autores referem que a baixa renda associada ao comportamento anti-social da criança está relacionada à personalidade anti-social materna20,21 e à negligência por parte dos pais.22 De fato, pode-se supor que mães anti-sociais teriam maior dificuldade para atingir níveis de renda mais elevados, pois não manter-se-iam no emprego e teriam menor condição de manter um relacionamento estável com um marido ou companheiro que contribuísse com a renda familiar. Pais anti-sociais também são freqüentemente irresponsáveis e negligentes com seus filhos, deixando de alimentá-los adequadamente ou levá-los ao médico quando doentes. Além disso, adolescentes vivendo na pobreza e pouco valorizados pelos pais podem buscar reconhecimento pessoal e ascensão econômica através de atividades delinqüenciais grupais.23 Quanto à discórdia conjugal e a problemas mentais maternos, Shaw e Emery18 demonstraram que o conflito entre os pais e a depressão materna estavam associados a comportamentos agressivos e anti-sociais em escolares. No entanto, é preciso considerar a contribuição da criança para a qualidade do relacionamento entre pais e filhos, pois crianças difíceis de lidar, desobedientes e agressivas favorecem a desorganização do ambiente familiar e o desequilíbrio de um relacionamento conjugal mais frágil.1 Quanto ao ambiente familiar agressivo e violento, não se pode deixar de mencionar a influência da violência doméstica e do abuso físico sobre o comportamento anti-social na infância. Taxa elevada de comportamento anti-social (21%) foi observada em filhos (idade escolar) de mulheres espancadas.24 Em Khartoum, Sudão, crianças submetidas à punição corporal grave (corda ou vara) apresentaram mais problemas de comportamento (40,2%) que crianças punidas somente com palmadas (24,6%).25 Estudos que avaliaram os efeitos do abuso físico a longo prazo demonstraram que indivíduos que sofreram abuso ou negligência na infância tiveram maior probabilidade de cometer crimes.26,27 No entanto, a grande maioria das crianças que sofreram abuso (74%) ou negligência (90%) não se tornaram delinqüentes, nem cometeram crimes violentos.27 Fatores genéticos e neurofisiológicos também podem estar envolvidos no desenvolvimento do comportamento anti-social.1 Mednik et al28 relataram maior taxa de criminalidade nos pais biológicos que nos pais adotivos de indivíduos com antecedentes criminais, formulando a hipótese de uma predisposição biológica para o comportamento anti-social. A influência genética é mais evidente nos casos acompanhados de hiperatividade e pode ser responsável pela maior vulnerabilidade do indivíduo aos eventos de vida e ao estresse.29 No entanto, o papel dos fatores genéticos no transtorno da conduta ainda precisa ser melhor esclarecido. Finalmente, há indícios de diferenças nos fatores de risco para o comportamento anti-social segundo o sexo do indivíduo.15,29 Em levantamento populacional realizado no Canadá, envolvendo 1.651 indivíduos com 16 a 24 anos, verificou-se que além da presença de comportamentos anti-sociais antes dos 15 anos, outros fatores foram considerados de risco para comportamento anti-social na adolescência e início da vida adulta. Para os homens, foi fator de risco o fato de ter convivido na infância com pais com problemas de saúde mental (depressão, mania, episódios psicóticos), enquanto para as mulheres, destacaram-se o abuso sexual na infância e o fato de ter sido criada por pais com comportamento anti-social ou abuso de álcool/drogas.15 Tratamento Os tratamentos citados na literatura são bastante variados, incluindo intervenções junto à família e à escola (por exemplo, psicoterapia familiar e individual, orientação de pais, comunidades terapêuticas e treinamento de pais e professores em técnicas comportamentais). Apesar de nenhum deles ser muito eficaz, principalmente como intervenção isolada, quanto mais precocemente iniciados e quanto mais jovem o paciente, melhores os resultados obtidos.29 Salienta-se a importância das intervenções concomitantes e complementares a longo prazo. Na faixa etária dos três aos oito anos, alguns sintomas do transtorno desafiador de oposição (por exemplo, irrita-se com facilidade, recusa-se a cumprir regras ou atender solicitações dos adultos, perturba as pessoas deliberadamente) ou do transtorno da conduta (por exemplo, fere animais, furta) costumam ser identificados, merecendo ações preventivas junto à criança e aos seus pais e professores. Muitas vezes, o foco do problema está no conflito entre pais e filhos. Outras vezes, os pais estão demasiadamente envolvidos com problemas pessoais e necessitam de apoio. Alguns pais precisam de ajuda para estabelecer limites e escolher métodos mais apropriados para educar os filhos. O contato com a escola também pode ser útil para resolver conflitos entre professores e alunos e ajudar os professores a encontrar maneiras mais adequadas de lidar com as dificuldades da criança. Quanto mais jovem o paciente e menos graves os sintomas, maior a probabilidade do indivíduo se beneficiar de uma psicoterapia. Quando trata-se de adolescente que já cometeu delitos, observa-se maior resistência à psicoterapia, podendo ser útil o envolvimento com profissionais especializados no manejo de jovens anti-sociais através de oficinas de artes, música e esportes. Nessas oficinas, o adolescente tem a oportunidade de estabelecer vínculo afetivo com os profissionais responsáveis pelas atividades, tomando-os como modelo, além de perceber-se capaz de criar, o que favorece o desenvolvimento da auto-estima. Sempre que possível, a família dos pacientes deve ser incluída no processo terapêutico, lembrando que muitas vezes os pais necessitam de tratamento psiquiátrico (por exemplo, abuso de drogas). O tratamento com psicofármacos faz-se necessário em algumas situações nas quais os sintomas-alvo (por exemplo, idéias paranóides associadas à agressividade, convulsões) ou outros transtornos psiquiátricos (por exemplo, TDAH, depressão) estão presentes. Recomendamos cautela no uso de neurolépticos para o tratamento da agressividade, pois os riscos podem superar os benefícios.6 A hospitalização está indicada em casos de risco iminente para o paciente (por exemplo, suicídio, auto-agressão) ou para os demais (por exemplo, homicídio). Sempre que possível, optar por intervenções menos restritivas (por exemplo, hospital-dia).6 Em nosso meio, muitas vezes não dispomos dos recursos necessários para o tratamento da criança ou adolescente com comportamento anti-social. Quando esses recursos existem, nem sempre as famílias têm condições de comparecer ao serviço na freqüência recomendada. O profissional de saúde mental pode ser útil estabelecendo prioridades entre as diversas condutas terapêuticas possíveis e recomendando ao paciente aquela que julgar mais imprescindível. Conclusão Comportamentos anti-sociais são freqüentemente observados no período da adolescência como sintomas isolados e transitórios. Porém, estes podem surgir precocemente na infância e persistir ao longo da vida, constituindo quadros psiquiátricos de difícil tratamento. Fatores individuais, familiares e sociais estão implicados no desenvolvimento e na persistência do comportamento anti-social, interagindo de forma complexa e ainda pouco esclarecida. Como o comportamento anti-social torna-se mais estável e menos modificável ao longo do tempo,30 crianças e adolescentes com transtorno da conduta precisam ser identificados o mais cedo possível para que tenham maior oportunidade de beneficiar-se de intervenções terapêuticas e ações preventivas. O tratamento mais efetivo envolve a combinação de diferentes condutas junto à criança/adolescente, à família e à escola. Quando não é possível o acesso a intervenções complementares, o profissional de saúde mental deve identificar a conduta terapêutica prioritária em cada caso específico.

profissao-salario-atitudeVocê se sente ultrapassado

PUBLICADO EM: 08/08/2013 AINDA NÃO HÁ COMENTÁRIOS NESTE ARTIGO profissao-salario-atitudeVocê se sente ultrapassado? Parece que as pessoas estão sempre passando você na corrida da vida profissional? Alguém que trabalha a menos tempo que você na empresa já transmite mais confiança? Parece que seus chefes só dão coisas importantes para essa pessoa fazer, enquanto que você continua fazendo sempre a mesma coisa? O salário de todo aumenta e você tem cada vez menos dinheiro no fim do mês? Bem, saiba que, na imensa maioria das vezes, quando isso acontece, ninguém tem nada contra nós, ninguém quer nosso mal. Nós mesmos é que nos escondemos das responsabilidades, combinamos de fazer mais, porém, quando a empresa precisa fugimos léguas de trabalho extras, à noite, sábado, feriado, domingo. Se você está investindo em você, na sua carreira, aproveite o lugar que você está. Dê tudo de si, arrebente a boca do balão, pernoite no trabalho se for necessário. Não fique só nas palavras de que quer mais responsabilidade. Comporte-se como no discurso, faça suas palavras se tornarem um comportamento. Raramente há conspirações nas empresas, que querem nos prejudicar. Nós é que, por vezes, conspiramos a nosso desfavor. Agradeça por seu chefe cobrar você, exigir mais e mais de você. Nenhum chefe exige de quem ele quer longe. Se ele pede força, raça, garra, é porque confia em você, então, responda à altura, entre no jogo para marcar o gol, para ir para a prorrogação, para os pênaltis, e, no outro dia, estar lá cedinho para treinar de novo. Pare de pensar que o mundo está contra você, que as pessoas não gostam de você e querem seu mal. Isso quase sempre é mentira, é invenção da nossa própria cabeça. Dê mais de você, doe-se ao que está fazendo, mostre a cara, vista e sue a camisa, arregace as mangas e detone na sua carreira. Esse é o melhor conselho que posso dar a quem quer se dar bem na vida. Se alguém tivesse me dito isso quando eu era jovem, teria me evitado muitos tropeços que dei e que me esfolaram a cara ao cair e bater no chão. O chão sim é duro, não seu chefe, seu supervisor ou a empresa na qual trabalha. Estique seus limites, acorde cedo, trabalhe até tarde e veja sua carreira decolando…. Fique com Deus, reavalie suas ideias e siga em frente. Sucesso! Be Sociable, Share!