sábado, 27 de julho de 2013
ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIAS COM PESSOAS
Endomarketing® como estratégia de gestão com pessoas
Aricélia Alves de Sousa¹ - aricelia.lg@gmail.com
MBA- Gestão de Negócios, Controladoria e Finanças Corporativas
Instituto de Pós- Graduação – IPOG
Goiânia-GO - 03/09/2012
Resumo
Este artigo tem como objetivo compreender os conceitos básicos de endomarketing, o
conhecimento das mais relevantes técnicas utilizadas neste domínio, buscando a satisfação do
cliente interno e o alcance de objetivos organizacionais. Dentro desse contexto surgiu à pergunta
de qual estratégia que se pode usar para a satisfação de clientes internos e o alcance de objetivos
organizacionais.A metodologia utilizada foi o estudo de caso, de uma empresa do setor privado,
Refrescos Bandeirantes Ind. E Com. Ltda – Coca Cola procurando demonstrar a relevância prática
do endomarketing, com base em exemplos concretos. Foram aplicados questionarios e entrevistas
com questões fechadas, com o objetivo de analisar a aplicação prática do endomarketing como
uma estratégia de gestão com pessoas, que busca a satisfação do cliente interno e o alcance dos
objetivos organizacionais. O estudo em questão trouxe resultados diferenciados onde só reforça
que as organizações com mais colaboradores satisfeitos tendem a ser mais eficazes do que
organizações com menos colaboradores satisfeitos.
Palavras-chave: Endomarketing; Organizações, Satisfação do cliente interno.
1. Introdução
Empresas mais consciente de suas necessidades humanas, têm direcionado ações no sentido de
conquistar a satisfação efetiva de seus colaboradores. Um dos meios empregados nesse sentido é a
adoção do Endomarketing.
Para que um programa de endomarketing, também conhecido como marketing interno dê
resultados favoráveis, o primeiro passo para sua implantação deve ser o seu conhecimento
profundo, por parte da empresa e de seus colaboradores.
Do ponto de vista estratégico, o endomarketing é um processo para adequar a empresa a um
mercado orientado para o cliente. Sua função é integrar a noção de “cliente” nos processos internos
da estrutura organizacional propiciando melhoria da qualidade de produtos e serviços.
Deste modo, a relação da empresa com o mercado, passa a ser um serviço feito por clientes
internos, compartilhando os objetivos da empresa ou organização, harmonizando e fortalecendo
estas relações.
Segundo Bekin (1995, p. 40), para se criar um processo de endomarketing, deve-se partir de
três premissas básicas que são: mercado orientado para o cliente; funcionários como o primeiro
mercado da organização, assim, devendo ser tratados como clientes e valorizados como pessoas;
excelência de serviços para os clientes e gerenciamento de recursos humanos, o que deve envolver e
comprometer os funcionários com os objetivos e decisões da empresa.Endomarketing® como estratégia de gestão com pessoas julho de 2013
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 5ª Edição nº 005 Vol.01/2013 – julho/2013
Estas três premissas trazem como conseqüência um princípio: este processo de envolvimento,
comprometimento e valorização do funcionário deve preceder ao marketing externo, ou seja, é
preciso conquistar primeiro o mercado dos clientes internos, para em seguida lançar-se no mercado
externo.
A valorização do indivíduo dentro do seu grupo, o estímulo ou iniciativa e atitude criativa, dão
um diferencial à empresa, favorecendo o alcance de uma posição competitiva e ao mesmo tempo
proporcionando aos seus colaboradores, melhores condições de trabalho e qualidade de vida.
É imprescindível que o endomarketing seja considerado parte integrante da gestão, para que seu
processo não seja impedido por deficiências na estrutura organizacional ou por falta de apoio
gerencial.
É importante destacar, que o endomarketing ou qualquer outro programa voltado para os
recursos humanos, jamais terá a chance de sucesso sem que a cultura organizacional seja vista como
uma variável determinante de seus resultados.
Além disso, o endomarketing não pode ser confundido com o simples oferecimento de pacote
de benefícios, mas é obvio que estes fazem parte da contrapartida que a organização deve
apresentar, para que o comprometimento tenha como base não só um “contato psicológico”, mas
inclua condições materiais desejáveis pelos colaboradores.
Ainda que pareça controverso, pois nem mesmo os estudiosos puderam estabelecer uma
estrutura teórica consistente, senão traços gerais pinçados de outras áreas de conhecimentos, como
recursos humanos, psicologia e comunicação, o endomarketing traz em si a convicção de ser
oportuno e necessário, tanto o seu estudo teórico quanto a sua aplicação, modificando positivamente
as relações dentro das organizações, bem como sua produtividade como relata Brum (1998, p.18).
As empresas que, por ignorância ou até mesmo por desinteresse, buscaram afastar o
colaborador de sua natureza como ser, redescombrem-no agora, como o elemento principal do
processo produtivo, visto que na atualidade os recursos humanos qualificados e conjugados com os
meios tecnológicos de produção, se constituem no mais importante diferencial de competitividade.
Continuando, Brum diz que o emprego do endomarketing como uma ferramenta que pode ser
utilizada para alcançar os objetivos da organização, é uma estratégia adequada. Portanto, o principal
objetivo do endomarketing é fazer com que todos os colaboradores tenham uma visão
compartilhada sobre o negócio da empresa, incluindo itens como gestão, metas, resultados,
produtos, serviços e mercados.
O cliente interno (ser humano), que trabalha nas organizações, é o principal foco do
endomarketing, para ele deverá estar direcionado as principais ações, porque em última análise o
bem-estar do seu cliente interno, reflete diretamente na satisfação dos clientes externos e na
expansão dos negócios e produtividade nas empresas. Assim, justifica-se a importância da adoção e
do estudo sobre o tema, observando na prática suas reais aplicações e limitações.
Foi pesquisada uma empresa do setor privado, com o intuito de averiguar o grau de satisfação
de seus colaboradores e as políticas adotadas pela empresa para satisfazê-los.
Essa empresa do setor privado foi a Refrescos Bandeirantes Ind. e Com. Ltda – Coca Cola,
situada em Trindade na GO 070 Km 9,5. Os dados foram coletados com 23 colaboradores que
lidam diretamente com o atendimento ao público externo.
O objetivo é identificar a aplicação do endomarketing, mediante estudo comparativo entre
teoria e prática; analisar o grau de satisfação dos clientes internos das organizações pesquisadas;
observar a correlação entre satisfação dos clientes internos e alcance dos objetivos organizacionais;Endomarketing® como estratégia de gestão com pessoas julho de 2013
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apresentar recomendações para aplicação do endomarketing, satisfação do cliente interno e o
alcance dos objetivos organizacionais.
2. Problemática
De acordo com Tachizawa (2001, p.10) até alguns anos, o planejamento estratégico girava em
torno de três elementos centrais: produto, marketing e gestão.
De um modo geral, o foco era estabelecido em termos de crescimento do volume de vendas.
Todo plano de marketing obrigatoriamente estabelecia uma previsão de crescimento e, em
particular, de volume para o ano seguinte.
Essa doutrina gerava uma crença estranha: a de que as pessoas não existiam. A sociedade
também não. Os funcionários das empresas eram substituíveis, o revendedor era apenas uma razão
social e os consumidores supostamente se comportavam como aquelas figuras irreais e patéticas dos
comerciais de pasta de dente na televisão. A razão de ser da empresa era vender.
De repente, como relata Bekin (2004, p. ix) as empresas começaram a fechar. Como uma
misteriosa epidemia muitas empresas, tanto de pequeno, médio e grande porte, simplesmente
desapareceram do mapa.
Empresários de todo o mundo procuraram entender o que estava acontecendo e o nome do
vírus que gerou essa epidemia. O vírus chama-se globalização e seu efeito mais sentido foi mudar a
realidade do mundo em que se vive.
Neste novo cenário, em busca de competitividade, as organizações sentem a necessidade de
repensar seus processos e adotar uma estrutura mais flexível, revendo seus elementos centrais e a
importância dos mesmos, como é o caso do elemento humano.
As organizações e os indivíduos são interdependentes no alcance de seus objetivos. O grande
desafio é, portanto, conciliar estes objetivos e interesses do cliente interno com as necessidades e
expectativas do cliente externo e da organização.
Na busca da conciliação de interesses, estudiosos e empresários têm criado e recriado
estratégias de ação, com o objetivo de investigar as metodologias de desenvolvimento de pessoas
como diferencial competitivo das organizações.
Para Geus (1998, p. xxiv), “a intensidade em que as pessoas se aplicam, confiam e se
envolvem no trabalho tem não só um efeito direto sobre os resultados da empresa, mas o mais direto
dos efeitos, em relação a qualquer outro fator, sobre a expectativa de vida de sua empresa”. É
imprescindível que as organizações criem mecanismos visando ao envolvimento das pessoas no
desenvolvimento continuado da empresa.
Dentro desta abordagem surge a pergunta: Qual a estratégia que se pode usar para a satisfação
de clientes internos e o alcance de objetivos organizacionais?
3. Desenvolvimento Conceitual
3.1 Gestão com Pessoas
Com as mudanças ocorridas mundialmente no ambiente externo e no contexto interno das
organizações, houve uma renovação do modelo de gestão, principalmente com pessoas. Dada a Endomarketing® como estratégia de gestão com pessoas julho de 2013
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necessidade de sobrevivência no mercado, que levaram as empresas a buscarem estratégias
diferenciadas para se tornarem mais competitivas.
Até o final da década de 70, como descreve Tachizawa (2001, p.10-11), as empresas
adotavam um modelo organizacional vertical e compartimentado, ou seja, várias áreas vivenciavam
“seu negócio” e se comunicavam através dos canais formais de hierarquia. Com isso, sua integração
ficava comprometida e o nível de responsabilidade dos gerentes reduzidos aos limites de seus
setores.
Cerqueira (1994, p.2) afirma que mudanças acerca da evolução dos meios tecnológicos de
informação atingem o nível de percepção das pessoas e que, por conseqüência, altera o
comportamento individual e coletivo do homem no trabalho, induzindo-o a crer que não é mais um
recurso e sim a principal ferramenta do processo produtivo.
Neste contexto, para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as
organizações começaram a mudar os seus conceitos e alterar suas práticas gerenciais. Em vez de
investirem diretamente nos produtos e serviços, passaram a investir nas pessoas, que os entendem e
sabem como criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los, como relata Chiavenato (1999, p.
4).
Os gerentes tiveram seu perfil ajustado a uma nova realidade, sua capacitação passou a incluir
disciplinas voltadas para a área do comportamento humano, condição fundamental para que
pudessem se comunicar melhor com os subordinados, compreendendo melhor seus problemas
pessoais.
A gestão com pessoas têm como objetivo fundamental, tornar a relação no âmbito das
organizações a mais produtiva e menos conflituosa possível.
3.2 Satisfação de Clientes Internos
3.2.1 Satisfação no Trabalho
A satisfação do cliente interno está relacionada ao suprimento de suas necessidades, desejos e
expectativas.
O ambiente organizacional é afetado por fatores relacionados à motivação individual, tais como:
sentimento de crescimento, progresso profissional e pessoal, reconhecimento profissional,
necessidade de auto-realização ou exercício da responsabilidade e o caráter desafiante do trabalho,
como relata Fernandes apud Rezende (p.7).
Neste sentido, as empresas modernas passaram a preocupar-se com as expectativas e
necessidades de seus clientes, sejam estes internos ou externos. Considera-se que o público interno
precisa estar em equilíbrio entre suas expectativas e a percepção que eles tem do atendimento delas.
Esta relação demonstra o grau de satisfação dos profissionais no ambiente de trabalho.
Para Robbins (1999, p.98), o que determina a satisfação nas organizações, é trabalho
mentalmente desafiador, recompensas justas, condições que apoiem o trabalho e colegas que dêem
apoio. A esta lista adiciona-se a importância de uma boa personalidade ajustada ao cargo e
disposição genética de um indivíduo.
Chiavenato (1999, p.118) descreve que as pessoas formam uma organização ou se engajam
em alguma delas porque esperam que sua participação satisfaça algumas necessidades pessoais.
Para obter essas satisfações, as pessoas estão dispostas a incorrer em certos custos ou a fazer certos
investimentos pessoais (esforços) na organização. Endomarketing® como estratégia de gestão com pessoas julho de 2013
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Uma excelente teoria que explica esta relação, anteriormente descrita por Chiavenato, entre
satisfação e esforço é a Teoria da Expectativa.
De acordo com Vroom, apud Wagner (2002, p. 89-90), a teoria da expectativa ou expectância,
como também é chamada, é uma teoria ampla sobre motivação que tenta explicar os determinantes
das atitudes e dos comportamentos no local de trabalho.
Ainda baseado em Vroom, apud Maximiano (2000a, p. 300), a teoria da expectância procura
explicar como as crenças e expectativas que as pessoas têm, a respeito de seu trabalho, combinamse com a força de seus desejos, para produzir algum tipo de motivação. Embora haja diversas
teorias a respeito do papel das expectativas na motivação, todas elas retratam a idéia intuitiva de
que o esforço depende do resultado que se deseja alcançar.
3.2.2 O Efeito da Satisfação no Trabalho sobre o Desempenho dos Colaboradores
Para Robbins (1999, p.99), o interesse dos gerentes em satisfação no trabalho tende a centrarse no desempenho dos colaboradores. Segundo o referido autor, pesquisadores reconhecem este
interesse, e desta forma, encontram um grande número de estudos que foram planejados para
estimar os seguintes impactos:
satisfação e produtividade - nos anos 50 e 60 várias revisões foram feitas, abrangendo
dúzias de estudos que procuravam estabelecer a relação entre satisfação e produtividade. As visões
iniciais na relação satisfação-desempenho podem ser essencialmente resumidas na afirmação:
“trabalhador feliz é um trabalhador produtivo”.
Quando dados de satisfação e produtividade são reunidos para a organização como um
todo, mais do que em nível individual, descobre-se que as organizações com mais empregados
satisfeitos tendem a ser mais eficazes do que organizações com menos empregados satisfeitos.
satisfação e absenteísmo - encontra-se uma relação entre satisfação e absenteísmo, mas
a correlação é moderada. Enquanto certamente faz sentido que empregados insatisfeitos tenham
mais probabilidade de faltar ao trabalho, outros fatores, como por exemplo de saúde têm um
impacto na relação e reduzem o coeficiente de correlação.
satisfação e rotatividade - um dos grandes responsáveis pela rotatividade é a
insatisfação do trabalhador com o seu trabalho e o ambiente em que este está inserido. No entanto,
outros fatores como condições do mercado de trabalho, expectativas sobre oportunidades,
alternativas de trabalho e tempo de serviço na organização, são importantes restrições na verdadeira
decisão de alguém largar o emprego atual.
Evidências indicam que um importante moderador da relação satisfação-rotatividade é o
nível de desempenho do colaborador, assim, quando o colaborador possui alto desempenho, este
tende a ficar na organização, ao contrário, quando o seu desempenho é baixo, há maior
possibilidade dele se desvincular da empresa, por seu próprio gosto (insatisfação), ou pela
insatisfação da organização, que o dispensa.
Pesquisas comprovam que pessoas felizes e satisfeitas, produzem mais e melhor. Se a
empresa der espaço, der oportunidade e se preocupar, o nível de satisfação do profissional no
trabalho aumenta e pessoas mais satisfeitas são mais produtivas. Isso reflete nos resultados da
companhia e acaba criando um círculo no qual todos saem ganhando, (OLIVEIRA, 2004, p.7).
De acordo com a teoria de Vroom, apud Maximiano (2000b, p.534), todo esforço é
proporcional à recompensa esperada. O esforço que se faz é proporcional ao valor que se dá à
recompensa, se a recompensa for atraente, a motivação para fazer o esforço será maior.
Endomarketing COMO FERRAMENTA PARA OTIMIZAR A GESTÃO DE PESSOAS, A COMUNICAÇÃO E OS RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
ENDOMARKETING COMO FERRAMENTA PARA OTIMIZAR A GESTÃO DE
PESSOAS, A COMUNICAÇÃO E OS RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
AUTORES
JOSÉ LUIZ TRINTA
Veris Educacional - Faculdades Ibmec/RJ
jtrinta@ibmecrj.br
SÔNIA MARIA FERNANDES DE LUCENA
IBMEC-RJ
SONIALUCENA@PETROBRAS.COM.BR
EDSON CORDEIRO DA SILVA
UFF - UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
ecordeirosilva@petrobras.com.br
RESUMO
Este trabalho pretende analisar a contribuição do endomarketing para a realização das
políticas de recursos humanos e comunicação da área de Exploração e Produção de uma
empresa de energia, identificando a contribuição efetiva para a realização da estratégia de
negócio, com resultados sustentáveis. Para isto, um bom relacionamento com os empregados,
calcado nos princípios de uma boa governança corporativa, como transparência, equidade e
ética, torna-se fundamental. A partir dos conceitos de Endomarketing como estratégia de
apoio a gestão, e considerando-se a percepção dos empregados, tanto os não ocupantes de
funções gerenciais, quanto os gerentes que atuam mais diretamente para o alcance das metas
definidas no Plano Estratégico da Empresa, serão utilizados dados da última Pesquisa de
Satisfação dos Empregados aplicada no final de 2008/início 2009. Os dados prioritários da
pesquisa para os fins deste estudo serão, mais especificamente, os fatores comunicação e
liderança, que possibilitam uma melhor análise da percepção dos empregados em relação às
políticas de comunicação e às práticas de Recursos Humanos. Partindo-se do princípio que
Recursos Humanos é um prestador de serviços aos empregados, além dos conceitos de
Endomarketing e comunicação, foram utilizados também os referenciais teóricos sobre o
Modelo Integrado de Lacunas da Qualidade de Serviços.
Palavras-chave: Endomarketing, Recursos Humanos, Modelo de Qualidade de Serviços
ABSTRACT
This paper aims to examine the Endomarketing contribution for the implementation of
policies for human resources and communications in Exploration and Production area of an
energy company, identifying the effective contribution to the achievement of business
strategy, with sustainable results. To achieve the goals is fundamental a good relationship
with employees, based on the principles of good corporate governance such as transparency,
fairness and ethics. From the concepts of Endomarketing as support management strategy,
and considering the employees perception, both managers who act more directly to achieving
the goals defined in the Strategic Plan of the Company as non-occupants of managerial
functions, data from the last Employee Satisfaction Survey implemented at the end of
O IMPERATIVO DA APRENDIZAGEM
1 O imperativo da aprendizagem
> Não se encontra sequer um livro, nos últimos 20 anos, que não coloque o desafio da aprendizagem contínua como essencial para a sobrevivência dos profissionais e das organizações. A aprendizagem deve ser igual ou superior à velocidade das mudanças; se não, não há sobrevivência. E o que fizemos até agora? Confinamos a aprendizagem aos formalismos, ao departamento de T&D ou à sua sucedânea universidade corporativa. Na verdade, apropriam-se de um bem que não é seu. Pesquisas mostram que o grosso da aprendizagem ocorre on the job. Enquete do Center for Creative Leadership, em 2010, mostra que "agilidade na aprendizagem" foi apontada como a competência gerencial mais importante. Só que as organizações ainda insistem em separar aprendizagem da ação ou, pior, deixar que ela aconteça ao acaso, pela iniciativa do profissional que tem de cuidar da sua carreira. O novo paradigma exige que se institucionalize o processo de aprendizagem-ação como determinante estratégico da missão gerencial.
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Tragédias como Chernobyl poderiam ter sido evitadas se perguntas fossem feitas. Sempre havia uma informação disponível, um procedimento padrão, um risco conhecido, mas ninguém fez as perguntas certas
2 Reflexão e questionamento nos processos decisórios
> Imagine-se numa reunião típica em que o chefe abre com um problema, diz o que pensa da solução e pede que todos o ajudem a construí-la. O leitor conhece a situação, não? E se aquele não for exatamente o problema e se a solução parecer esdrúxula? O bom-senso manda ficar calado? Vale qualquer solução, desde que seja a sua? Sente-se livre para pensar? Para Millôr Fernandes, livre pensar é só pensar. Liberdade parece ser mercadoria escassa em nossos ambientes de trabalho. Podemos viver sem ela no exercício da condição humana (que inclui o trabalho)? Liberdade dá poder. Um bom processo grupal começa pelo questionamento do conhecimento programado, daquilo que já sabemos. É suficiente para enfrentar o problema? Ora, se for um problema novo e complexo, é bem possível que não.
Daí a importância do questionamento, fazer perguntas que desaguem no problema real; perguntas abertas e não fechadas. Os problemas mais críticos não têm solução conhecida. Esse desafio de refletir sobre a realidade é que leva à aprendizagem, à definição das melhores ações e a resultados tangíveis. Seja por pressão, hábito ou conveniência, não temos nos dado a liberdade de divergir para depois convergir, assumir o pensamento crítico, ouvir o diferente. O novo paradigma, portanto, é baseado na competência de reflexão sobre os problemas pelo questionamento sistemático.
3 A liderança adequada
> Evoluímos, nos últimos anos, para a solução de problemas por meio dos processos consultivo e participativo, mas o velho paradigma de autoridade-obediência ainda teima em sobreviver, embora em seus estertores. As mudanças no funcionamento das organizações requerem um abrandamento no peso da hierarquia pela necessidade de maior interação, pelas especializações, pela tecnologia, ou ainda pelos avanços sociais e culturais. Isso tudo leva à horizontalização, ainda incipiente, no sentido da liderança compartilhada, que é um processo interativo de influência mútua nas equipes conforme conhecimento e habilidades para o alcance de objetivos.
Há competências novas, como saber quando liderar e ser liderado, como liderar por meio de questionamentos (perguntas), quando encorajar colaboração e consenso, como utilizar motivadores, como "empoderar" subordinados em autogestão e como desenvolver um modelo mental de aprendizagem (leia-se reflexão). Liderança é algo que toda uma equipe pode fazer em conjunto, respeitadas as divisões de responsabilidade. Influenciar é um direito e não uma delegação situacional. Acabou a época do cada um por si. Todos os problemas são interconectados. Ter medo da liderança é uma postura que persiste, é verdade, mas não é algo que se justifique mais. Superar o medo depende só da pessoa. Nos relacionamentos profissionais, aprender, refletir, questionar e liderar compartilhadamente formam um novo paradigma integrado.
*Luiz Augusto Costa Leite é presidente e **Cleo Wolff é vice-presidente do WIAL-Brasil
9 FORMAS DE ALIVIAR A SUA BAGAGEM EMOCIONAL
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9 FORMAS DE ALIVIAR A SUA BAGAGEM EMOCIONAL
18/0721 Por Miguel Lucas em Saúde e Bem-Estar
Muito do nosso mal-estar é oriundo da bagagem emocional que vamos acumulando ao longo dos anos. Acontecimentos catastróficos, deceções, sentimentos de culpa, perdas, ressentimentos, frustrações, injustiças, mágoas, tudo isto vai-se acumulando ao ponto de tornar-se num peso difícil de transportar. Por mais força emocional que possamos desenvolver, se não aliviarmos a nossa bagagem emocional, se não fizermos as pazes com os ressentimentos passados, se não resolvermos o sentimento de culpa que nos diminui, se não aceitarmos a perda de algumas das coisas que nos eram significativas, provavelmente podemos desenvolver um sentimento de colapso emocional. Nesse estado, somos alvo de imensos estímulos que nos abrem feridas emocionais, o que nos pode conduzir a um estado crónico de dor emocional.
Em seguida apresento 9 formas de aliviar a sua bagagem emocional:
1 – ACEITE E RESOLVA AS SUAS DECEÇÕES
Numa primeira fase a deceção tem o seu lado útil. Força-nos a orientar a nossa atenção para o desagrado sentido face a algo que pretendíamos que acontecesse ou para a expetativa defraudada. Este impulso é benéfico, até ao ponto em que nos serve para retirarmos aprendizagens positivas e que possam evitar que no futuro algo desagradável possa repetir-se. Mas, se nos detemos demasiado tempo nos sentimentos desagradáveis associados à deceção, tudo pode vir a complicar-se. Tendemos a punir-nos ou a ficar ressentidos com quem possa ter sido o alvo da nossa deceção. O constrangimento oriundo da deceção pode tornar-se muito incapacitante dado que a pessoa transporta a todo o momento a memória associada ao acontecimento, emergindo emoções negativas que agonizam o seu estado emocional. O ponto extremo da deceção, é o sentimento de injustiça, vitimização e desesperança.
Aceite e lide de forma construtiva com a sua deceção. Procure não generalizar os acontecimentos que o conduziram a esse estado e crie em si mesmo um estado de ser mais elevado, promotor de novas ações e novas soluções para os seus objetivos. Esforce-se para realizar atividades que gosta, promova o seu estado de humor e perspetive novos desafios. Separe os resultado obtidos (resultado negativos) de si mesmo. Se ficou dececionado com algum dos seus comportamentos, ou não alcançou algum dos seus objetivos, tente perceber que você não é os seus fracassos, você é aquele que pode aprender com isso e melhorar no futuro. Olhe o lado positivo da deceção, olhe nas entrelinhas e verifique que ensinamentos pode retirar.
2 – LIBERTE-SE DO SENTIMENTO DE CULPA
Assim como a deceção, também o sentimento de culpa, numa primeira fase pode ser benéfico, principalmente se nos conduzir à reflexão acerca do nosso grau de responsabilidade ou envolvimento na situação ou acontecimento. Mas se a tendência é para continuar a ruminar na culpa e isso retira-lhe capacidade, bota-o abaixo e perturba o seu dia a dia, certamente nada de bom pode estar associado à proliferação do sentimento de culpa. É importante libertar-se do sentimento de culpa e substituí-lo por um sentimento de responsabilidade associado a uma atitude positiva que possa reparar o problema infligido, ou evitar que possa repetir-se. Se permancer num estado de culpa, o remorso sentido pode corroer, levá-lo à diminuição da autoestima, e diminuição de valor enquanto pessoa. Certamente num estado de ser negativo nada de bom pode ser feito, prejudicando-se duplamente. A aceitação da responsabilidade pode promover a libertação do sentimento de culpa, dado que coloca-o no caminho da ação reparadora ou de melhoria, da situação ou até de você mesmo.
3 – IDENTIFIQUE E RESOLVA OS SEUS CONFLITOS INTERNOS
Os conflitos internos são geradores de confusão, fundados nos sentimentos opostos à razão. Esta luta entre a emoção e a razão, entre sentir uma coisa e fazer outra, ou fazer aquilo que não desejamos pode gerar sentimentos de revolta connosco mesmo e enfraquecer a noção de autocontrole. Num estado lábil a estabilidade emocional sofre fortes investidas, somos colocados à prova pelas nossas próprias incongruências internas, podendo conduzir-nos a maus hábitos ou comportamentos indesejados. Num estado de confusão e de insatisfação connosco mesmo a dor emocional toma conta de nós.
Por tudo isto, importa identificar que conflitos tem que o conduz ao sofrimento:
Que relação têm com os seus objetivos e com as suas incapacidades?
Tente perceber o que o leva a pensar uma determinada coisa e a fazer outra?
Que benefícios emergem das ações que sabe que o prejudicam, mas teima em fazê-las?
Que compensações oferecem essas ações?
Que buraco emocional estão os seus comportamentos destrutivos a tapar?
Provavelmente, para resolver alguns dos seus conflitos internos terá de propor-se a enfrentar alguns dos seus incómodos e, aceitar a dura realidade que terá de abdicar de alguma coisa em prol da sua estabilidade emocional. Mas se abdica, ou se opta por algo, quer dizer que tem o poder de opção, tem o poder de decidir o que é melhor para si e o que decide fazer. Ao acionar o seu poder de decisão e de escolha, fica mais perto de resolver os seus conflitos internos e com isso alcançar a sobriedade emocional.
bagagem emocional
4 – LIBERTE-SE DO PASSADO CASTRADOR
O passado pode ser muito castrador e paralisante da nossa vida. Os condicionalismos podem fazer-se sentir em muitas áreas, dependendo das experiências de cada pessoa, mas, usualmente o medo e o ressentimento são dois fatores que impedem que se leve a vida em frente. As experiências negativas experimentadas, por terem gerado um elevado impacto emocional negativo, prendem a pessoa nas emoções sentidas. Essas emoções podem fazer emergir sentimentos de incapacidade, de mágoa, de ausência de valor, de injustiça, levando a que a pessoa olhe o seu presente e o seu futuro à luz de um passado traumático. Se a pessoa se identifica e cola ao sentimento negativo oriundo do seu passado negativo, fica num estado incapacitante, prejudicando os objetivos e sonhos de vida.
Para libertar-se da infelicidade associada ao seu passado, importa perceber que você é mais que o seu passado e que os acontecimentos negativos experienciados. Você é também aquilo que tem no presente, é também a sua vontade de ser feliz, de ser bem sucedido, de ter um futuro próspero e de se propor a desafios que mexem positivamente consigo. Liberte-se do seu passado, orientado-se mais por aquilo que deseja realizar, por aquilo que lhe é significativo do que por aquilo que lhe aconteceu e continua ilusoriamente a acinzentar a sua vida em geral.
5 – MELHORE A SUA AUTOESTIMA
Quando temos uma experiência de vida que nos conduziu à diminuição do nosso valor, seja porque em tenra idade não fomos valorizados pelos nossos familiares ou educadores, ou porque fomos acumulando fracassos, deceções, frustrações e por comparação julgamos ser menos do que os outros, a autoestima fica afetada negativamente. A baixa autoestima estabelece uma ponte com o passado, trazendo para o presente os sentimentos e sensações de impotência, de ausência de controlo, de insucessos, relembrando-nos ilusoriamente do nosso fraco valor. Este processo leva à criação de uma autoavaliação valorativa muito diminuída e com isso vimos toda a nossa grandiosidade ser manchada.
Se você sente o seu autovalor diminuído, certamente está preso no passado. Importa perceber que o valor pessoal está fortemente relacionado com as nossas ações e não propriamente com aquilo que nos aconteceu. Se sente que a sua autoestima está diminuída, e pretende melhorar, muito coisa pode ser feita. O primeiro passo é respeitar-se e dar a si mesmo a oportunidade de autovalorizar-se, sem antecipadamente punir-se pela ideia que construiu acerca de você mesmo. Para aprofundar o assunto, leia: 16 Sugestões para constriuir autoconfiança e autoestima.
6 – RESOLVA OS SEUS CONFLITOS DE RELACIONAMENTO
A nossa vida não cresce nem se desenvolve sem a interação com outras pessoas. Somos seres sociais. Temos forte impulso para nos relacionarmos e para criar laços que nos unem às pessoas que consideramos significativas para a nossa vida. Precisamos de dar e receber afetos, de nos identificarmos com os outros, de trocar experiências, de partilhar momentos. Toda a nossa vida está suportada em relacionamentos, íntimos ou não. Se você tem conflitos com pessoas que considera significativas e se isso faz com se sinta mal, pondere investir na procura de uma melhoria no relacionamento. Faça o que tiver ao seu alcance, não permita ser corroído pelos sentimentos de ausência e de ressentimento, sabendo que nada fez para a resolução ou minimização do mal-estar.
7 – PRATIQUE A GRATIDÃO E FOQUE-SE NAQUILO QUE TEM DE BOM NA VIDA
Provavelmente considera que a sua vida tem sido difícil, que tem motivos para se queixar, para estar triste. Talvez pense que a vida tem sido “madrasta” consigo. E, até pode ter toda a legitimidade para sentir-se assim. Mas, será que todas essas considerações ajudam a mudar a sua vida para melhor? Certamente que não. Ao longo do tempo também pode ter criado uma “inclinação mental” para pensar de forma negativa. Pondere mudar o tipo de pensamentos que o remetem constantemente para a ruminação da sua bagagem emocional. Esforçe-se para olhar para aquilo que tem de bom na vida. Faça uma lista das coisas que acha que tem de bom. Provavelmente está a pensar que não tem nada. Isso certamente será um exagero. Então, faça o seguinte, escreva numa folha de papel tudo aquilo que se perdesse ou não pudesse fazer prejudicaria a sua vida. Ahh, agora a lista começa a tomar um rumo. Sim, claro que tem coisas pelas quais deve sentir-se agradecido. Então, foque por momentos a sua atenção nisso. O seu humor e motivação melhoraram? Acredito que sim. Essas são todas as coisas em que maioritariamente deve focar a sua atenção. Adote uma atitude mais positiva na sua vida, isso aumentará a probabilidade de você fazer acontecer coisas boas e das quais irá ficar grato.
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8 – DEIXE DE FAZER AUTOSABOTAGEM E OLHE PARA O SEU POTENCIAL
As deceções, o sentimento de culpa, os conflitos internos, as angústias do passado, a baixa autoestima, os problemas de relacionamento, a atitude negativa, tudo junto contribui para a autosabotagem. Mesmo que você queira muito sentir-se bem na sua pele e na sua vida, toda a sua estrutura mental está edificada para virar-se contra você. Isto porque se você repetidamente está num fraco estado de recursos, tudo o que faz é afetado negativamente pelo seu estado de ser diminuído, ressentido, magoado. Se você continuar a sabotar-se, a vitimização irá instalar-se e, com isso tudo piora.
Olhe para aquilo que ainda tem, tal como expliquei no item anterior, e perceba que habilidades, conhecimentos, capacidades, aprendizagens você pode acionar para ir ao encontro de algum dos seus objetivos e sonhos. Agora que já conhece algumas das coisas que têm vindo a contribuir para o crescimento da sua bagagem emocional, está melhor preparado para estabelecer um plano que permitirá fortalecer-se, e olhar para si mesmo como alguém com capacidade de construir o seu próprio bem-estar e saúde emocional. Para aprofundar o assunto, leia: 10 ferramentas para alavancar o seu potencial.
9 – ABANDONE O MEDO NA SUA VIDA E PERMTA-SE SER HUMANO
Quando a nossa vida é abalrroada por acontecimentos de elevado impacto negativo, podemos gerar em nós um sentimento de medo e com isso vermos grande parte das nossas ações paralisadas. O medo pode tornar-se inibidor dos sonhos e dos objetivos de vida. Pode conduzir-nos a excessivos comportamentos de segurança que nos retiram mobilidade de vida. Não podemos deixar de sentir medo. O medo é protetor, faz parte de nós. O que podemos fazer é permitir-nos sentir medo, sem que isso se torne num obstáculo à nossa vida. Se você sente que o medo está sendo responsável por grande parte da sua bagagem emocional negativa, perceba que sentir medo é natural. Eu sinto medo, você sente medo, todas as pessoas sentem medo, isso é ser-se humano. Permita-se ser humano. Permita-se a ter dias maus, a ter dias de tristeza, a ter dias de fracasso, a ter dias deprimidos. Deixe fluir as suas emoções e perceba o que lhe transmitem, fale delas, desabafe, coloque para fora as suas preocupações. Sentir as coisas, é uma condição humana. Não tem mal nenhum sentir emoções negativas.
Prejudicamo-nos quando ficamos “agarrados” demasiado tempo aos acontecimentos negativos e consequentes pensamentos negativos e emoções negativas. Prejudicamo-nos quando nos fundimos a tudo isso, e julgamos ser isso, agindo à luz dessa verdade construída por nós. Permita-se a sentir as coisas, mas ficando retido nelas apenas o tempo suficiente para voltar a recuperar-se e construir o caminho de volta à vida que pretende ter.
Abraço.
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