LIDERANÇA BASEADA NA MOTIVAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL COMO ESTATÉGOA DE COMPETIVIDADE DAS ORGANIZAÇÕES

Revista académica de economía con el Número Internacional Normalizado de Publicaciones Seriadas ISSN 1696-8352 ECONOMÍA DO BRASIL LIDERANÇA BASEADA NA MOTIVAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL COMO ESTRATÉGIA DE COMPETITIVIDADE DAS ORGANIZAÇÕES Milena Skolaude Carvalho (CV) Eduardo Mauch Palmeira (CV) profpalmeira@gmail.com Marcela Gonçalves Hernandes Mariano (CV) RESUMO Este artigo apresenta diferentes pontos de vista sobre o uso da liderança baseada em motivação e desenvolvimento pessoal, como forma estratégica de competitividade organizacional, ressaltando o novo perfil que o administrador de recursos humanos vem desenvolvendo nos últimos anos, atribuindo a essa estratégia, diferentes formas de qualificação funcional, a fim de enfrentar um novo cenário técnico-organizacional que está surgindo nos últimos anos. Este que exige cada vez mais que os empregados conheçam toda a lógica de atuação das empresas, tornando-se peça-chave no processo produtivo, contribuindo para o sucesso destas. Apresenta-se uma descrição do tema liderança baseada na motivação e desenvolvimento de pessoal no âmbito competitivo das empresas modernas, visando à reflexão acerca do novo papel do gestor de recursos humanos, onde este se demonstra mais humano, gerenciando o potencial de cada colaborador e desenvolvendo estratégias motivacionais, contribuindo para que os empregados sintam-se engajados e motivados em todo o processo produtivo das empresas, demonstrando, através de bibliografias existentes, como este tipo de estratégia organizacional contribui positivamente para a competitividade e desenvolvimento das empresas no mercado competitivo no qual estão inseridas e, consequentemente, para a motivação dos colaboradores inseridos neste processo. É sabido que a participação e a capacitação dos colaboradores, assim como da própria gestão empresarial é que determinará se essas transformações serão bem sucedidas ou não. O desafio agora é gerenciar o potencial de cada um, desenvolvendo habilidades latentes e desafiando os colaboradores a desenvolverem-se não só como profissionais, mas também como pessoas e, o mais importante, como cidadãos. Palavras-chave: Motivação. Liderança. Desenvolvimento de Pessoal. Organizações Modernas. Para ver el artículo completo en formato pdf pulse aquí Para citar este artículo puede utilizar el siguiente formato: Skolaude Carvalho, Mauch Palmeira y Hernandes Mariano: "Liderança baseada na motivação e desenvolvimento de pessoal como estratégia de competitividade das organizações", en Observatorio de la Economía Latinoamericana, Número 167, 2012. Texto completo en http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/br/ 1.0 INTRODUÇÃO Assim como a sociedade, o mercado de gestão de recursos humanos está adquirindo um novo perfil e gerando novas exigências de seus profissionais. Se antigamente a palavra-chave para o sucesso de um profissional de recursos humanos (RH) era a especialização, hoje é justamente o contrário. O mercado está à procura de profissionais multifuncionais que tenham conhecimentos amplos de todas as etapas do processo e mais, agora é necessário que eles entendam do ramo de negócio no qual a empresa está inserida e conhecer toda a sua lógica de atuação. Por outro lado, se o perfil do profissional mudou este é um indício claro de que as empresas também mudaram. Elas adotaram uma linha de responsabilidade e coerência quanto ao trabalho que desenvolvem: não buscam apenas a qualidade nos produtos ou serviços que oferecem, querem também que todos seus colaboradores tenham satisfação em participar do processo, sintam-se engajados e motivados. Atualmente, as empresas estão passando por grandes mudanças técnico-organizacionais, delineadas pelo mercado, com o objetivo não só de garantir a sobrevivência, mas também de assegurar o crescimento e lucratividade. A participação e a capacitação dos colaboradores, assim como da própria gestão empresarial é que determinará se essas transformações serão bem sucedidas ou não. Assim, o estabelecimento de estratégias, enfocando as questões relativas aos recursos humanos, são agora fundamentais. Diante deste cenário, nota-se que é preciso abrir novos horizontes, já que o mercado busca a multifuncionalidade em um profissional de RH. O desafio imposto agora, às empresas, é gerenciar o potencial de cada um, desenvolvendo habilidades latentes e desafiando os colaboradores a desenvolverem-se não só como profissionais, mas também como pessoas e, o mais importante, como cidadãos. As organizações modernas encontram-se, atualmente, imersas em um novo paradigma, o de lidar com os novos recursos humanos e as novas formas de organizar o trabalho onde os recursos humanos constituem-se em peças-chave das organizações. A segunda metade da década de 80, o Brasil, passou por um período de sensíveis mutações sócio-econômicas e políticas. Diferente do modelo radicalmente universalista proposto por Taylor e Fayol, as organizações modernas tornaram-se mais “humanas” valendo-se de técnicas, modelos e conceitos que evoluíram muito nos últimos 20 anos, principalmente na última década, e que moldaram uma nova Administração de Recursos Humanos. Como exemplificação desta frase, podemos citar: [...] a nova administração evoluiu e continua evoluindo para uma abordagem mais humanista, mais voltada para a realização dos indivíduos e, através desta, para a consecução dos objetivos das organizações. Nesta concepção, para estudar, avaliar, entender e poder administrar os recursos humanos, é vital o aprofundamento nas teorias e práticas de comportamento organizacional. (CABRERA, 2011). Ainda citando o Autor: [...] a necessidade de que o departamento de recursos humanos possa agir sobre cada gerente, supervisor ou chefe, orientando, influenciando, coordenando e controlando as políticas e práticas de gestão de recursos humanos, exigiu daquele órgão uma evolução técnica sem precedentes nos últimos anos. Principalmente porque foi preciso utilizar várias ciências como psicologia, sociologia e comportamento organizacional para poder formar o arcabouço teórico e o conjunto de práticas que pudessem suportar o grande desafio que é lidar com pessoas, compatibilizando seus objetivos com os objetivos da organização. (CABRERA, 2011). A estrutura organizacional e suas estratégias de competitividade no mercado são afetadas por todos esses aspectos e assim, estas acabam por desenvolver um modelo de gestão de pessoas baseado em estratégias e mudanças ambientais que a afetam. A simples alocação de pessoas como recursos utilizados dentro da organização pode não surtir um efeito satisfatório para as empresas, sendo, portanto, mais importante considerar recursos humanos como pessoas sujeitas a influências das chefias e dos fatores ambientais do ambiente organizacional em que atuam. Uma importante ferramenta para o trato desta questão apresentada pode ser a motivação e o desenvolvimento de pessoal como forma das empresas aumentarem suas estratégias de competividade e seu desenvolvimento perante o mercado globalizado e competitivo do qual fazem parte. O presente artigo visa propor uma reflexão a respeito da importância da motivação e do desenvolvimento de pessoal dentro de uma organização competitiva, a partir da análise de livros e idéias de diversos autores que estudam o tema em questão. O artigo fará também um comparativo histórico da administração clássica, baseada nas tarefas com a moderna administração de Recursos Humanos a título de demonstrar como esta evoluiu e cresceu nos últimos tempos, através das técnicas e recursos empregados no capital humano. Este artigo justifica-se devido ao grande desafio da gestão de recursos humanos em tornar-se transparente, bem como às complexidades que os administradores modernos enfrentam no que tange às novas percepções destes profissionais quanto à área de recursos humanos das empresas. O estudo em questão apresenta como objetivos: - demonstrar como a motivação influencia na produtividade dos funcionários em uma empresa; - analisar a influência do fator humano no sucesso das diversas organizações; - pesquisar como os líderes e gestores atuam na motivação e no desenvolvimento pessoal dos colaboradores de uma empresa. Considerou-se neste artigo a influência que a motivação e o desenvolvimento de pessoal possuem sobre as técnicas de competitividade das organizações que se preocupam com o bem-estar de seus colaboradores. O presente trabalho está subdividido em quatro etapas: a primeira etapa constitui-se da introdução, a segunda etapa destina-se ao referencial teórico, subdividido em contextualizações históricas do pensamento administrativo, influência da liderança nas organizações, motivação e desenvolvimento de pessoal. A terceira parte do trabalho constitui-se da metodologia e por fim as considerações finais. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 CONTEXTUALIZAÇÕES HISTÓRICAS DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO NA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS 2.1.1 PERSPECTIVA CLÁSSICA De acordo com Wren (1987, apud DAFT, 2010), os vestígios da prática da administração podem ser encontrados em 3000 a.C., nas primeiras organizações governamentais desenvolvidas pelos sumérios e egípcios , mas o estudo formal da administração é recente. Os primeiros estudos de que temos conhecimento hoje, começaram com o que agora é conhecido como perspectiva clássica. Já para Chiavenato (2006) as origens da abordagem Clássica da Administração remontam as consequências geradas pela Revolução Industrial. Ainda segundo Chiavenato (2006), a perspectiva clássica em administração surgiu durante o século XIX e o início do século XX. O sistema fabril que começou a aparecer nos anos 1800 colocou desafios que as primeiras organizações não haviam encontrado. Os problemas surgiram na mecanização das fábricas, na organização da estrutura gerencial, no treinamento de funcionários, na programação de operações de produção complexas e em lidar com a insatisfação crescente no trabalho e consequentes greves. A partir do surgimento de novos problemas e do desenvolvimento de grandes e complexas organizações que demandaram uma nova abordagem para a coordenação e o controle, surgiu o que se pode chamar de gerente econômico. Esses gerentes, então, começaram a desenvolver e testar soluções aos desafios crescentes de organizar, coordenar e controlar um grande número de pessoas e manter crescente a produtividade dos trabalhadores. Assim, começou a evolução da moderna administração com a perspectiva clássica. 2.1.2 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Segundo Chiavenato (2006) a abordagem básica da escola da Administração Científica se baseia na ênfase colocada nas tarefas. Segundo este pesquisador, pode-se concluir que a escola da Administração Científica foi iniciada no começo do século passado pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor. Taylor acreditava que o problema de produtividade das organizações estava nas más práticas administrativas, e não no trabalhador. Este pesquisador insistia que a própria administração teria de mudar e, além do mais, que a maneira de mudar poderia ser determinada apenas por estudo científico. Este sugeriu que as decisões com base em métodos elementares e tradicionais que funcionaram no passado seriam substituídas por procedimentos precisos desenvolvidos após um estudo cuidadoso das situações individuais. Taylor defendia a gestão eficiente do trabalho, direcionada ao que podemos chamar de “homem comum”, que, por meio de treinamento rápido e adequado, poderia executar a tarefa “taylorista”, onde é especificado o que deve ser feito e também como deve ser feito, além do tempo exato. Taylor também foi um dos primeiros pesquisadores a reconhecer a importância de um processo de seleção científica do trabalhador, que adapte suas capacidades e aptidões às características de cada função a ser desempenhada. Para este pesquisador o trabalhador só é motivado pelos incentivos materiais. 2.1.3 Gestão Administrativa Para Sobral e Peci (2008) enquanto a administração científica procurava leis universalmente válidas para administrar de forma eficiente os processos operacionais de trabalho, a gestão administrativa abordou os princípios gerais de administração. Henri Fayol foi o principal representante dessa corrente e acreditava em princípios gerais e únicos de uma boa administração e no papel que a previsão científica e os métodos adequados de administração desempenhariam na melhoria dos resultados das empresas. De acordo com Chiavenato (2006), Fayol define as funções da administração da seguinte maneira: 1. Prever. Visualizar o futuro e traçar o programa de ação; 2. Organizar. Constituir o duplo organismo material e social da empresa; 3. Comandar. Dirigir e orientar o pessoal; 4. Coordenar. Ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforços coletivos; 5. Controlar. Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. Esses princípios defendidos por Fayol aplicam-se até os dias de hoje. Atualmente, o questionamento e a revisão de alguns desses princípios podem ser atribuídos mais às características diferentes que algumas organizações contemporâneas apresentam (tais como estruturas mais enxutas e flexíveis) perante as organizações verticalizadas e hierarquizadas, que dominavam o cenário econômico vivenciado pelo autor. O quadro I mostra um resumo das principais ideias da gestão administrativa. FATORES- CHAVE DO CONTEXTO Fase monopolista do capitalismo. Existência de empresas altamente verticalizadas e hierarquizadas. Crescente conscientização acerca da importância da função da administração. PRESSUPOSTOS Prevalece o foco interno da análise organizacional (apesar de Fayol reconhecer a importância de alguns fatores situacionais). Existem princípios gerais de administração, capazes de serem universalizados. Existe a ciência da administração. FOCO DE ANÁLISE A organização como um todo. CONCEITOS – CHAVE As seis áreas de operações empresariais. As cinco funções da administração. Os 14 princípios da administração. CONTRIBUIÇÕES A administração pode ser vista como uma profissão capaz de ser treinada e desenvolvida. Muitos dos princípios desenvolvidos por Fayol têm validade na atualidade. Marca a forma de compreender a administração como processo, composto por funções-chave, visão que prevalece até hoje. LIMITAÇÕES Prevalece a concepção da organização como um sistema fechado, não dando a devida importância aos fatores externos. Os pressupostos motivacionais ainda são de natureza material e simplista. Quadro 1- Gestão Administrativa. Fonte: Sobral, Filipe. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo, Pearson Prentice Hall, 2008. 2.1.4 TEORIA DA BUROCRACIA Segundo Sobral e Peci (2008) o termo “burocracia” é uma conjunção do termo francês bureau, que significa “escritório” ou “espaço de trabalho”, com o sufixo grego kratia, que se refere ao poder, à regra. Logo, burocracia significa “poder do escritório”. O principal autor desta corrente é Max Weber. Este considera que um dos traços distintivos das modernas sociedades é seu caráter burocrático. Entre os fatores que permitiram a consolidação da estrutura burocrática é possível destacar: - a racionalização do direito, que passa a ser escrito e organizado com base em ordenamentos jurídicos em vez de costumes e tradições não escritos; - a centralização do poder estatal propiciada pela crescente facilidade de comunicação e transporte; - o surgimento e a consolidação das indústrias nas cidades. Os princípios básicos da burocracia são resumidos no quadro 2. DIVISÃO DO TRABALHO Funções bem definidas, subdivididas racionalmente em tarefas simples e rotineiras. IMPESSOALIDADE Os membros da organização têm direitos e deveres definidos por regras, aplicadas de forma uniforme a todos, de acordo com seu cargo ou função. HIERARQUIA A organização dos cargos obedece ao princípio da hierarquia: cada cargo inferior está sob o controle e supervisão do superior. PROFISSIONALISMO O recrutamento é feito por regras previamente estabelecidas, garantindo a igualdade de oportunidades no acesso à carreira. PADRONIZAÇÃO E FORMALIZAÇÃO Existe um sistema de regras e procedimentos escrito, padronizado e formalizado. AUTORIDADE A fonte da autoridade é a regra, a lei. A obediência deve-se à ordem impessoal determinada pela regra. SEPARAÇÃO DE DOMÍNIOS PÚBLICO E PRIVADO Os membros do quadro administrativo devem estar completamente separados da propriedade dos meios de produção e administração. Paralelamente, existe completa separação entre o cargo da pessoa e sua vida privada. Quadro 2- Princípios da Burocracia. Fonte: Sobral, Filipe. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo, Pearson Prentice Hall, 2008. Entre as limitações do modelo burocrático, tal como é adotado na prática, é possível destacar: -Incapacidade de resposta e adaptação organizacional: a ênfase na impessoalidade, não considerando os elementos subjetivos presentes nas organizações, pode levar a aderência cega a regras formais, entre outros, tornando as organizações inaptas a responder às mudanças dos ambientes dinâmicos com a adequada velocidade. - Perda da visão do conjunto dos objetivos organizacionais: descrições detalhadas das funções e especialização excessiva podem fazer com que os indivíduos percam a visão geral acerca dos objetivos da organização. - Processo decisório lento: a existência de regras excessivas e detalhadas pode influenciar a velocidade do processo de tomada de decisão. - Limites de formalização: as alterações no ambiente onde a organização se insere demandam alteração rápida das tarefas, tornando praticamente impossível sua detalhada formalização. As teorias incluídas sob a denominação “escola clássica de administração” apresentam importantes diferenças entre si. O quadro 3 busca estabelecer as semelhanças e as diferenças mais importantes entre os trabalhos de Taylor, Fayol e Weber, que compõem o principal referencial dessa escola. Principais Autores FrederickTaylor Henri Fayol Max Weber Orientação do Modelo Teórico Prescritiva Prescritiva Descritiva Pressupostos Básicos Organização como sistema fechado. Existem princípios gerais de administração, com capacidade de universalização. Organização como sistema fechado. Existem princípios gerais de administração, com capacidade de universalização. Organização como sistema fechado. Burocracia é um modelo ideal, impossível de ser encontrado na prática. Foco de Análise Processos operacionais de trabalho. Organização como um todo. Organização como um todo. Principal Conclusão Há uma melhor maneira de administrar e organizar Há uma melhor maneira de administrar e organizar. A burocracia é a forma organizacional mais eficiente. Principal Crítica Foco interno, em detrimento da análise do ambiente. Foco interno, em detrimento da análise do ambiente. Foco interno em detrimento da análise do ambiente. Quadro 3 - Comparação entre os principais autores da escola clássica de administração. Fonte: Sobral, Filipe. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo, Pearson Prentice Hall, 2008. 3.0 A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA E DA DIREÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES As organizações existem para alcançar objetivos complexos e ambiciosos, que superam os limites da ação individual. No entanto, elas precisam de pessoas para funcionar. Assim, o sucesso de uma organização, depende, em larga medida, da satisfação de necessidades, desejos e expectativas das pessoas que colaboram com a organização e trabalham nela. Com isso, a compatibilização dos objetivos individuais dos membros organizacionais com o desempenho da empresa é um dos principais desafios de um gerente de recursos humanos. A direção é a função da administração responsável pela articulação da ação dos indivíduos no contexto organizacional. A direção é um processo interpessoal e está relacionada com a administração das relações entre os membros organizacionais e a organização. Esta função envolve a orientação, a motivação, a comunicação e a liderança dos trabalhadores, e busca compatibilizar os objetivos destes com o desempenho da organização, sobretudo no que se trata de competitividade no mercado em que estão inseridas. Cabe ainda a tal função o desenvolvimento de boas condições de trabalho, de um ambiente propício à cooperação entre os membros organizacionais, e a resolução de eventuais conflitos que possam surgir. Segundo Chiavenato (2006) a liderança é um fenômeno social que ocorre exclusivamente em grupos sociais. Ela é definida como uma influência interpessoal exercida uma dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Três elementos podem ser destacados nessa definição de liderança – pessoas, poder e influência. Em primeiro lugar, a liderança envolve pessoas com a disposição para seguir as orientações de um líder. A liderança envolve o reconhecimento de uma relação entre os líderes e seus subordinados. Sem a percepção e o reconhecimento dessa relação por parte dos liderados, não existiria o papel do líder. Implícita, na definição de liderança, está a alocação do poder nas mãos de uma ou de poucas pessoas – os líderes -, mesmo que os outros membros organizacionais tenham alguma forma de poder. Por último, a liderança é a capacidade de usar o poder para influenciar o comportamento de seus seguidores e com isso, diretamente, afetar a produção e a produtividade de uma organização competitiva, pois a produtividade e o engajamento dos funcionários para desempenhar suas tarefas dependerão da forma como o poder do líder influenciará sobre cada colaborador. A influência dos líderes é consubstanciada à autoridade formal determinada pela posição que ocupam na estrutura organizacional. Os líderes vão além da autoridade formal, motivando as pessoas a desempenhar tarefas além daquelas formalmente definidas. É natural, então, compreender o interesse da organização em estimular o desenvolvimento da liderança baseada em motivação e desenvolvimento de pessoas em seus funcionários. O quadro 4 resume algumas das principais variáveis de liderança. Variáveis Situacionais Liderança orientada para as pessoas Liderança orientada para a tarefa Características dos seguidores ●Profissionalismo ●Experiência ●Competência Substitui Nenhum efeito Nenhum efeito Substitui Substitui Substitui Tarefa ●Estruturação da tarefa ●Feedback automático ●Satisfação intrínseca Nenhum efeito Nenhum efeito Nenhum efeito Substitui Substitui Nenhum efeito Organização ● Coesão do grupo ● Formalização ● Separação física Substitui Nenhum efeito Neutraliza Substitui Substitui Neutraliza Quadro 4 – Substitutos de Liderança. Fonte: Sobral, Filipe. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo, Pearson Prentice Hall, 2008. 4.0 MOTIVAÇÃO – Conceitos Centrais Segundo Sobral e Peci (2008), as organizações são grupos de pessoas estruturados em torno de objetivos comuns, sobretudo as empresas modernas, que buscam constantemente novas técnicas e estratégias competitivas e adaptativas que possam fazer frente ao cenário mutável em que se inserem. No entanto, às vezes, os objetivos individuais são conflitantes com os objetivos organizacionais. Cabe ao administrador a tarefa de compatibilizar os objetivos de ambos. Essa tarefa complexa é conhecida como motivação. Como decorre da definição, a motivação não é uma característica individual, mas sim o resultado da interação entre a pessoa e determinada situação organizacional. A motivação do funcionário afeta diretamente a produtividade de uma empresa, bem como a capacidade individual de produção de cada colaborador, sendo que parte do trabalho do gerente é canalizar a motivação para a realização de metas organizacionais. Segundo Montana e Charnov (2003), a abordagem comportamental enfatiza que a administração eficaz virá da compreensão das necessidades do colaborador dentro e fora da organização. Os gerentes podem usar a teoria da motivação para ajudar a satisfazer as necessidades dos subordinados e simultaneamente encorajar um grande desempenho no trabalho, gerando aumento dos resultados e maximização dos lucros da empresa. De acordo com Bergamini (1997, apud Araujo e Garcia, 2009), não é possível motivar quem quer que seja, pois as pessoas já trazem dentro de si expectativas pessoais que ativam ou não determinado tipo de busca de objetivos. Segundo Fernandes e Tófani (2008), com a concorrência cada vez mais acirrada, a prática motivacional ganha cada vez mais importância dentro das empresas. Disputas entre equipes, premiações e ascensões profissionais são práticas cada vez mais utilizadas para incentivar a produtividade dos funcionários nas organizações. Para Ferrell et al (2000, p. 10) empregados motivados, satisfeitos e identificados com a empresa têm maior compromisso com seu trabalho, engajam-se bem mais na busca de resultados e, em conseqüência, se empenham de forma mais dedicada na conquista e na satisfação da clientela. Cerqueira (1994, p.42) afirma que "a motivação de um ser humano é um estado interno e varia a cada instante em função das suas necessidades". Para Bekin (1995, p. 68):(...) a motivação é um processo global que tem como objetivo final comprometer o funcionário com as causas e objetivos da empresa para integrá-lo a cultura organizacional. Este comprometimento implica no aprimoramento do desempenho do funcionário por meio de sua valorização e sua satisfação como indivíduo que pertence a uma organização. Para Brum (2005, p.29), "O melhor caminho para a motivação é a capacidade que algumas empresas têm de passar aos seus funcionários mensagens inspiradoras e serem coerentes ao fazer isso." A empresa é um todo, formada pelo somatório individual de idéias, sonhos, expectativas e realizações. As pessoas efetivamente se envolvem, "vestem" a camisa, quando se emocionam pelo que fazem, percebem a possibilidade de criar, inovar, fazer diferente. Segundo Maximiano (2000, apud Filho e Medeiros, 2001), o conceito de motivação (derivada do latim motivus, movere, que significa mover) indica o processo pelo qual um conjunto de razões ou motivos explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum tipo de ação ou comportamento humano. Tomando por base os autores referenciados anteriormente e o pensamento de Maximiano (2000), observa-se que a motivação, quando discutida em uma empresa, deve ter objetivos claros e diretos levando em consideração vários aspectos relevantes desde os fatores internos e externos, onde se procura definir as características pessoais, o papel do trabalho, o ambiente de trabalho e explicar a influência que afetam a motivação sobre o desempenho. Seguindo a linha de pensamento exposta acima, pode-se dizer que três elementos podem ser destacados nas definições de motivação apresentadas – esforço, metas organizacionais e necessidades. (Figura 1). De acordo com Sobral e Peci (2008) a motivação se refere a um esforço individual. Indivíduos motivados se esforçam mais, mas nem sempre na direção dos objetivos organizacionais. Por isso, além da intensidade, são importantes a qualidade e a direção desse esforço individual. O desafio do administrador é canalizar esses esforços individuais para o alcance das metas organizacionais, buscando a melhoria do desempenho dos indivíduos no cargo. As teorias organizacionais e administrativas sempre foram responsáveis pela introdução de várias concepções acerca de motivação. Essas diferentes concepções influenciaram a prática administrativa, mas seu conteúdo e relevância devem ser compreendidos a partir de uma análise histórica. Os pressupostos de um gerente sobre a motivação do subordinado e o uso de recompensas dependem de sua perspectiva sobre a motivação. Este artigo trata de expor a abordagem tradicional, a abordagem das relações humanas e a abordagem dos recursos humanos. 4.1 ABORDAGEM TRADICIONAL DA MOTIVAÇÃO Seguindo a linha de pensamento de Sobral e Peci (2008) a escola clássica de Taylor é conhecida por ter introduzido a visão tradicional sobre motivação, segundo a qual o administrador especifica os objetivos, divide as tarefas e treina os funcionários para a realização destas, buscando motivá-los por meio de um sistema de incentivos, principalmente de ordem material (salários). Dessa forma, quanto mais o funcionário produz, mais ganha em termos de salário. Baseia-se no pressuposto de homem econômico, segundo o qual as pessoas buscam maximizar seus interesses materiais e são motivadas unicamente por esse tipo de incentivo. 4.2 ABORDAGEM DAS RELAÇÕES HUMANAS A escola de relações humanas foi responsável por introduzir o lado humano na administração e reconhecer a importância das necessidades sociais na motivação. Baseada no pressuposto de homem social a teoria direciona os administradores a trabalhar com os grupos formais e informais nas organizações e a motivar os empregados, criando condições propícias para a satisfação no trabalho. Se no modelo anterior a autoridade do administrador era aceita em troca de melhores salários, neste modelo ela é aceita em troca do tratamento atencioso que os superiores despendem aos funcionários. Neste âmbito, a Teoria mais significativa referente às relações humanas é a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Abraham Maslow. Nesta Teoria, Maslow (1954) defende que o ser humano é motivado pelo desejo de satisfação de uma hierarquia de necessidades segundo cinco níveis básicos: Necessidades Fisiológicas, de Segurança, Sociais, de Auto-estima e Auto-realização. Esses níveis apresentam uma hierarquia de importância, assemelhando-se a uma pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas (Necessidades Fisiológicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as Necessidades de Auto-Realização). Uma vez que sejam satisfeitos um desses níveis, surge o seguinte em importância para servir de centro da organização do comportamento, já que as necessidades satisfeitas não representam motivações ativas. Desta forma, a classificação das necessidades proposta por Maslow, em ordem crescente, se dá da seguinte forma (Figura 2), conforme Chiavenato (2006): • Necessidades Fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, como as necessidades de alimentação, de sono e repouso, etc; • Necessidades de Segurança: constituem o segundo nível das necessidades humanas, como a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga e o perigo; • Necessidades Sociais: são as necessidades relacionadas com a vida associativa do indivíduo com outras pessoas. Incluem a necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. • Necessidades de Estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestígio e consideração; • Necessidades de Auto-realização: são as necessidades humanas mais elevadas e que se encontram no topo da hierarquia. Estão relacionadas com a plena realização daquilo que cada pessoa tem de potencial e de virtual, da utilização plena dos talentos individuais. Herzberg (apud Bertolino, 1998), nos anos 60, formulou sua teoria sobre motivação, que em muitos aspectos se assemelhou à teoria de Maslow. No entanto, em relação à Maslow, Herzberg não ficou apenas no plano da psicologia individual, pois dimensionou suas investigações sobre os motivos que influem no trabalho dos homens dentro da empresa. Esta teoria ficou conhecida como higiene-motivação (quadro 5) e também procurou apurar o que afetava a satisfação das necessidades dos trabalhadores, fossem elas inferiores (higiênicos) ou superiores (motivadores). O autor defendia também que, as necessidades básicas fisiológicas e de segurança eram fatores higiênicos, e funcionavam como frustradores caso fossem ausentes, porém quando presentes não motivavam os colaboradores. E as necessidades sociais, de estima e de auto-realização eram os fatores motivadores, que se relacionam diretamente com o aumento da eficácia e da produtividade por parte do colaborador, sempre que presentes. Para Herzberg, os fatores de higiene são caracterizados por salário, supervisão, condições de trabalho, regulamentações e modo de operar a empresa, entre outros. Já os fatores motivadores são êxito pessoal, reconhecimento, responsabilidade, possibilidades de promoção e capacidade de auto-satisfação. Fatores Motivacionais (Satisfacientes) Fatores Higiênicos (Insatisfacientes) Conteúdo do Cargo Contexto do Cargo (Como o indivíduo se sente em Relação ao seu CARGO) (Como o indivíduo se sente em Relação à EMPRESA) 1. O trabalho em si 1. As condições de trabalho 2. Realização 2. Administração da empresa 3. Reconhecimento 3. Salário 4. Progresso profissional 4. Relações com o supervisor 5. Responsabilidade 5. Benefícios e serviço sociais (Quadro 5 – Fatores motivacionais e fatores higiênicos, pág. 287 – retirado do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta – 3ª. Edição. Editora Campus). 4.3 ABORDAGEM DOS RECURSOS HUMANOS A abordagem dos recursos humanos leva mais adiante os conceitos de homem econômico e homem social para introduzir o conceito de pessoa completa. Assumindo que os funcionários são competentes e capazes de fazer importantes contribuições, os gerentes podem aprimorar o desempenho organizacional nas organizações modernas. A abordagem dos recursos humanos estabeleceu o fundamento das perspectivas contemporâneas sobre a motivação dos funcionários. 4.4 MOTIVAÇÃO COMO ESTRATÉGIA DE COMPETITIVIDADE DAS ORGANIZAÇÕES Ao estudar a motivação humana, especialmente a motivação no trabalho, não se pode deixar de expor o problema do trabalho e de sua função na vida do indivíduo e na sociedade. É muito comum ouvir de executivos e chefes que a maior parte de seus subordinados não se motiva, que existem problemas de integração, que as pessoas têm problemas emocionais e que não foram atingidas a produtividade e a contribuição que deles se esperava. Assim, a motivação, integração e os transtornos emocionais são usados para designar alguns problemas dos trabalhadores em geral. Está implícito nessa abordagem de utilizar os fatores intrínsecos e extrínsecos dos indivíduos que as causas da motivação, do ajustamento ou desajustamento, da baixa ou alta produtividade estão nos indivíduos, em suas características de personalidade. A motivação no trabalho é uma tarefa cuja responsabilidade única e total pesa sobre o próprio indivíduo. As organizações esperam que seus funcionários se motivem. Por outro lado, essa abordagem do processo motivacional na organização sugere que as pessoas respondam a recompensas e punições. Segundo Fernandes e Tófani (2008), a motivação precisa ser encarada como forma de valorizar o funcionário, que deve se sentir parte integrante da empresa, deve se sentir um verdadeiro colaborador. Para que haja motivação, é necessário que o funcionário esteja disposto a se motivar. Ainda segundo os mesmos autores, a discussão de se ter uma equipe motivada e criativa é realidade. Contudo, grande parte das empresas não está preparada para aplicar ações eficazes nesse sentido. Muitas usam estratégias artificiais para tentar motivar seus funcionários. Criam programas em que os funcionários são recompensados por um bom desempenho e tenta-se estimulá-los chamando palestrantes que os deixam realmente motivados, até que, pouco tempo depois a realidade bate à porta novamente. Valendo-se ainda, do pensamento de Fernandes e Tófani (2008), nota-se que valorizar o funcionário é o que as empresas devem ter em mente. Para alcançar o sucesso e ter os seus funcionários comprometidos, a empresa tem que estar em constante atualização. Manter a equipe sempre qualificada é um dos desafios. Outro aspecto interessante é o de valorizar o potencial criativo de seus funcionários. Contudo, não basta somente gerar idéias, é preciso analisá-las e implementá-las. A estratégia de incentivo de uma empresa é considerada uma ferramenta de motivação que possui foco no desenvolvimento profissional, na produtividade das diferentes equipes de trabalho, na geração e no incremento de resultados, atuando em diferentes áreas nas empresas como marketing, vendas, recursos humanos, produção e administração com recompensas, premiações e reconhecimento. O estímulo das empresas a suas equipes de funcionários está crescendo a cada dia, valorizando e reconhecendo mais o desempenho e as iniciativas das pessoas. Hoje em dia as pessoas vivem uma realidade fácil de alcançar, mas muito difícil de manter. Os funcionários demonstram energias insufladas, frágeis ante a realidade desmotivadora de algumas organizações, intervenções momentâneas de motivação, quase sempre fruto de ações temporais – uma promessa, um aumento, um reconhecimento, uma liderança carismática, etc. O desafio da motivação é tornar essa realidade perene, diária, incorporada ao dia-a-dia da organização. É comprometer o funcionário com os objetivos da empresa e integrá-lo à cultura organizacional existente. Para isso, as organizações devem fazer com que o funcionário busque o comprometimento, adotando uma ferramenta de motivação que se torna uma aliada potencial das organizações. O incentivo como ferramenta é um gerenciador de pessoas e desempenhos. Incentivo é reconhecimento, é valorização, é administração de resultados provenientes da utilização de uma estratégia com esse fim. Desta forma, uma das ações mais importantes desse tipo de ferramenta é buscar o comprometimento dos colaboradores. Para que isso aconteça, os empregados precisam estar a par da situação, devem compreender e concordar com os objetivos da empresa e, principalmente, sintam que os resultados serão valiosos para a sua vida profissional e pessoal. Pode-se dizer que é utópico pensar que o incentivo transforma pessoas em profissionais mercenários, movidos a dinheiro, que o funcionário só produz quando vislumbra recompensas e que o vestir a camisa e superar desafios só ocorrem quando associados a recompensas. Assim, cada homem é uma empresa, um produto. Ele precisa ser constantemente avaliado e desafiado, precisa competir e provar que é o melhor naquilo que realiza. Voltando ao que dizem Fernandes e Tófani (2008), atualmente, organizações de todo o mundo trabalham na difícil tarefa de sobreviver. O mundo está em constante transformação e a relação dos funcionários com a empresa não está diferente disso. O grande desafio das empresas está em conquistar a confiança do seu público interno para se manter competitiva no mercado. Manter funcionários motivados, tentar que objetivos individuais sejam satisfeitos juntamente com os da organização, aumentar a produtividade, manter um espírito sadio de equipe, entre outros, tem sido uma busca constante pelos responsáveis em comportamento. Ainda segundo a linha de pensamento de Fernandes e Tófani (2008), assim percebido, o sentido de desafio dado à tarefa terá grande probabilidade de desencadear no funcionário o processo autêntico de motivação. Quando o homem percebe em sua tarefa um verdadeiro desafio, um potencial para satisfazer suas necessidades de auto-realização é que ele se dedica plenamente, não simplesmente para realizá-la, mas para fazê-la da melhor maneira possível. É diante desses desafios que ele passa a usar mais o seu potencial criativo, e sua produtividade vai além de qualquer limite esperado. Felippe (2001) apresenta algumas dicas para manter o funcionário motivado são elas: estabelecer metas claras e atingíveis - Pouco adianta uma meta inatingível, ou facilmente atingível, no lugar de incentivar, gera frustração, elas deverão ser desafiadoras. Divulgar a todos - Estabelecer a regra do jogo para todos, não importa quantas pessoas participam do programa, e possibilitar meios de atingir as metas. Estimular a criação de slogans, campanhas, etc. Propiciar condições físicas, tecnológicas, materiais e psicológicas para a conquista. Envolver - Há metas que abrangem somente um departamento, outras vários, ou até a empresa toda. Propiciar um clima interno de incentivo. Para Fernandes e Tófani (2008) a motivação pode vir a gerar criatividade no ambiente de trabalho. As empresas é que precisam atentar para esse detalhe, que pode ser um diferencial valioso de mercado. 5.0 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL De acordo com Chiavenato (2006) desenvolvimento organizacional é a capacidade de aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. E uma aptidão permite uma formidável ampliação da competência profissional de cada pessoa. O objetivo de recursos humanos é o relacionamento entre a organização e seus funcionários. A cultura da organização deve refletir-se no planejamento da sucessão ou na estrutura organizacional, como também na combinação entre centralização ou descentralização. De acordo com Pio (2006), o desenvolvimento representa um conjunto de atividades que objetiva explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas, visando mudanças de comportamentos e atitudes bem como a aquisição de novas habilidades e conhecimentos. Tem como meta maximizar o desempenho profissional e motivacional do ser humano, melhorando os resultados e consequentemente gerando um bom clima organizacional. De acordo com Pequeno (2011), desenvolver pessoas não é apenas desenvolver novas habilidades e sim o desenvolvimento da capacidade e da vontade de se adaptar. Em razão disto, as organizações que ativamente procuram o desenvolvimento de seu pessoal sobrevivem e prosperam. As que não o fazem, normalmente são as primeiras a se dar mal. A área de Desenvolvimento se aproxima mais da educação que é “o preparo da pessoa para a vida e pela vida”. (Chiavenato, 2002) Segundo Pontes (2000) desenvolvimento do colaborador está atrelado à disposição deste para se qualificar e às oportunidades oferecidas pela organização. As grandes empresas tratam deste assunto com grande importância, investindo uma parcela de seu orçamento em capacitações de pessoal. Valendo-nos do que conceitua o professor Chiavenato (2002), podemos afirmar que treinamento é uma ação de Recursos Humanos pontual e que desenvolvimento é uma ação mais voltada para o futuro do trabalhador, do trabalho e da organização. Novamente segundo Pio (2006), o treinamento é um dos recursos do Desenvolvimento de Pessoal. Visa o aperfeiçoamento de desempenhos, aumento da produtividade e das relações interpessoais. Segundo Boog (2001, p. 78) o treinamento começa como uma resposta a uma necessidade ou a uma oportunidade em um ambiente organizacional. Estabelecer o valor faz com que o círculo completo do processo seja cumprido, pois enfoca as necessidades, os problemas e as oportunidades que ele originalmente visava atender. Ainda conforme o pensamento de Pio (2006), investir no desenvolvimento de pessoas significa investir na qualidade de serviços que determinada empresa oferece, porém, esse investimento deve privilegiar todas as pessoas que participam da organização, pois os resultados decorrem das atividades do coletivo. Para os autores Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, pp. 220-221), o treinamento tem como objetivo a preparação das pessoas para a execução imediata das diversas tarefas peculiares a organização; dando oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas no cargo atualmente ocupado, mas também em outros que o indivíduo possa vir a exercer; mudança nas atitudes das pessoas, a fim de criar entre elas um clima mais satisfatório, aumentando-lhes a motivação e tornando-as mais receptivas às técnicas de supervisão e gestão. A idéia de treinamento nos remete a algumas perguntas como o por que, em que, quem, como e quando treinar. Seguindo novamente a linha de pensamento de Pio (2006) para isso existem etapas de elaboração, ou seja, primeiramente é necessário um diagnóstico das necessidades de treinamento, depois, uma programação de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas anteriormente, logo em seguida, a aplicação e execução, e por fim, a avaliação dos resultados obtidos. Ainda segundo o pensamento de Pio (2006), o diagnóstico das necessidades pode ser feito a partir da análise organizacional, das operações e tarefas e, por último, da análise individual e coletiva. Quanto à execução de um treinamento, este deve levar em consideração os vários tipos de treinamento: primeiro o de integração que tem como objetivo adaptar as pessoas à organização; depois o técnico-operacional, que busca capacitar o indivíduo para o desempenho das tarefas específicas as quais realiza; o treinamento gerencial, que tem o intuito de desenvolver a competência técnica, administrativa e comportamental, e, por fim, o treinamento comportamental, que tem como objetivo solucionar os problemas das inter-relações no contexto do trabalho. Podemos citar ainda, que: [...] a execução de um determinado treinamento deve levar em consideração os seguintes fatores: adequação do programa às necessidades da organização; qualidade do material didático; cooperação do pessoal de chefia; qualidade e preparo dos instrutores e a qualidade do pessoal a ser treinado. A avaliação de treinamento propicia o feedback necessário ao profissional de RH, para se concluir até que ponto o treinamento executado produziu modificações de comportamentos pretendidos como também, se o treinamento alcançou as metas já estabelecidas anteriormente. (TACHIZAWA, FERREIRA E FORTUNA, 2001, p. 226). 5.1 A ÁREA DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL E O TREINAMENTO COMO ESTRATÉGIAS DE COMPETITIVIDADE DAS ORGANIZAÇÕES Valendo-se da veracidade do que foi exposto anteriormente pelos diferentes autores, esta área é estratégica. Pois lida com o alcance dos objetivos, treina os trabalhadores da organização nos requisitos básicos necessários a fim de sobreviver no mercado altamente competitivo, desenvolve competências, dissemina a cultura, os valores, a missão, a visão, os objetivos, as metas da organização; discute questões de clima organizacional, entre outros; bem como tem como principais objetivos segundo Perez (2005): - Preparar as pessoas para a execução de tarefas peculiares à sua organização; - Mudar a atitudes das pessoas; - Desenvolver novas habilidades, conceitos, etc.; - Transmissão de informações; - Desenvolvimento de conceitos; - Aumento da produtividade; - Melhorar a comunicação; - Diminuir o retrabalho; - Melhorar o relacionamento interpessoal; - Preparar as pessoas e a organização no que diz respeito à substituição e a movimentação de pessoas, etc. Assim, no limite, a área de Treinamento e Desenvolvimento é a responsável pelo “processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar.” (Chiavenato, 1999) Como se pode ver a área de treinamento e desenvolvimento é de suma importância para as empresas, sobretudo porque estas estão inseridas na Era do Conhecimento, em um universo composto de dados e onde esses dados, agrupados por classes ou famílias, transformam-se em informação. No mundo dos negócios, conhecimento é poder. Porém, o conhecimento deve ser compartilhado e disseminado. Quanto mais informações os líderes e gestores partilharem com seus subordinados, maior será o retorno, tanto para os gestores, quanto para as organizações. 6.0 METODOLOGIA Para a realização desse artigo optou- se pelo método descritivo e a técnica utilizada foi à pesquisa bibliográfica, realizada a partir de livros, artigos científicos, periódicos e demais fontes de consulta. A natureza da pesquisa foi qualitativa, onde os dados mais relevantes foram selecionados, baseando-se na metodologia utilizada por Neto (2010). A análise dos dados pesquisados envolveu a narrativa destes, onde foram observados os pontos de convergência e divergência dos diferentes autores e bibliografias consultadas. A forma de apresentação dos dados é descritiva. 7. CONSIDERAÇÕES FINAIS O trabalho do profissional de Recursos Humanos tornou-se hoje um dos principais fatores competitivos da estratégia empresarial, uma vez que propicia uma série de diferenciais, sobretudo porque as empresas no mundo todo estão tendo que enfrentar mercados mais turbulentos, acionistas mais exigentes e funcionários cada vez mais qualificados e multifuncionais que possuem conhecimentos amplos de todas as etapas do processo produtivo das empresas, tornando-se partes importantes destas. Historicamente falando, durante muito tempo as áreas de marketing e finanças foram as mais importantes, ou seja, estiveram em destaque, sendo consideradas prioridades para as empresas. Quando a influência japonesa tomou conta do mercado mundial, modificando este panorama e colocando a área de produção a frente nas empresas, evidenciou-se a importância dos programas de RH como ferramenta fundamental na viabilização e conquista das metas organizacionais, sobretudo no que se refere a motivação e desenvolvimento pessoal dos colaboradores. Foi neste momento que percebeu-se que quando todas as empresas tiverem acesso a mesma tecnologia, o único fator diferencial entre as empresas serão os recursos humanos. Deste modo, a empresa que não for capaz de aumentar o conhecimento de seus funcionários e de garantir o seu bem – estar, incentivando-os a contribuir para o bom funcionamento da empresa, não sobreviverá. Diante do cenário exposto anteriormente, sabe-se que, diante desta nova realidade que se apresenta, a gestão dos recursos humanos torna-se muito importante para o sucesso da organização, como forma de indicar onde as habilidades das pessoas são necessárias e a melhor forma possível de realizar suas funções, seja na área de produção, ou em qualquer outra unidade organizacional. A liderança em uma empresa está diretamente ligada na motivação e no desenvolvimento pessoal dos seus funcionários. O comportamento dos gestores induz o comportamento dos seus funcionários e isso influencia proporcionalmente na obtenção das metas e resultados das organizações. Assim, as necessidades dos colaboradores são satisfeitas e a organização obtém o resultado desejado. Valendo- se das teorias motivacionais expostas nesse artigo, parte-se do seguinte pressuposto: independente da Teoria motivacional ou do programa de desenvolvimento utilizado, o que existe de comum nesses dois fatores é que, o mais importante é tratar o ser humano com dignidade e respeito. Para tanto, é necessário que os líderes estejam o mais próximo possível do seu quadro funcional e que tenham tempo para ouvi-lo e assim, empregar táticas que contribuam para a felicidade e bem-estar dos colaboradores. O desafio agora é repensar um novo modelo de gestão de RH, que deve transformar as organizações buscando sua autonomia na criação contínua de habilidades e de novas relações de trabalho, sempre sintonizada com um processo de inovação, que gere vantagens competitivas em relação à concorrência. Tal resultado fornece um indicativo de que o investimento em programas ligados ao desenvolvimento dos recursos humanos e a motivação destes, pode proporcionar resultados positivos não só às tarefas relacionadas a produção, mas a organização como um todo, demonstrando a abrangência da ação desta gestão. Com o objeto do estudo em questão, pôde-se concluir que este foi bastante válido, pois demonstrou como a liderança baseada em motivação e desenvolvimento pessoal pode contribuir para trazer sucesso para as organizações. Basta que as empresas ampliem sua visão e aceitem tais estratégias como ferramentas de gestão, que vieram para propiciar uma relação sadia e duradoura entre colaborador e organização, fazendo com que estas possam competir e se sobressair no nicho de mercado ao qual pertencem. Ir mais além do que simplesmente definir objetivos e metas. Saber aplicar conceitos, inclusive os organizacionais, de forma estratégica é essencial para que a organização não seja simplesmente mais uma imersa em um grande cenário competitivo e mutável que se apresenta nos dias atuais. REFERÊNCIAS BEKIN, Saul Faingaus. Conversando Sobre Endomarketing. São Paulo: Makron Books, 1995. BERGAMINI, C. W. Motivação nas organizações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997. BERTOLINO FILHO, Jorge. Tópicos atuais em administração: motivação. Campinas: Alínea, 1998. BOOG, G.; GUSTAVO, (coord.) Manual de Treinamento e Desenvolvimento: um guia de operações – manual oficial da ABTD. São Paulo: Makron Books, 2001. BOOG, Madalena, BOOG, GUSTAVO (coord.). Manual de Gestão de Pessoas e Equipes, volume 2 – São Paulo: Gente, 2002. BRUM, A. M. Endomarketing: como estratégia de gestão. 3. ed. Porto Alegre: L&PM, 2005. CABRERA, Luiz Carlos de Queiroz. Apostila de Administração Pública, 2011. Disponível em: . Acesso em 01/07/2011. CERQUEIRA, WILSON. 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Nota Importante a Leer: Los comentarios al artículo son responsabilidad exclusiva del remitente. Si necesita algún tipo de información referente al articulo póngase en contacto con el email suministrado por el autor del articulo al principio del mismo. Un comentario no es mas que un simple medio para comunicar su opinion a futuros lectores. El autor del articulo no esta obligado a responder o leer comentarios referentes al articulo. Al escribir un comentario, debe tener en cuenta que recibirá notificaciones cada vez que alguien escriba un nuevo comentario en este articulo. Eumed.net se reserva el derecho de eliminar aquellos comentarios que tengan lenguaje inadecuado o agresivo. Si usted considera que algún comentario de esta página es inadecuado o agresivo, por favor,pulse aqui. Comentarios sobre este artículo:

A IMPORTÂNCIA DO ENDOMARKETING

(Parte 1 de 2) Resumo: Este trabalho tem como objetivo mostrar às empresas a importância de uma política arrojada de Endomarketing voltada para o cliente interno. Precisamos compreender o que o relacionamento com cliente externo depende e muito do cliente interno. Vejamos colaboradores satisfeitos com a empresa, desenvolve melhor sua atribuição e conseqüentemente consegue-se relacionar melhor com o grande ativo das empresas que são os clientes externos. 1. Introdução O que é Endomarketing? O endomarketing surge a partir da consciência de que os empregados constituem o primeiro mercado interno para as organizações. “Durante os últimos quinze anos, o conceito de marketing interno (ou endomarketing) emergiu primeiro na literatura de marketing de serviços e, depois, na literatura de gerência de serviços”, (GRÖNROOS, 1995, p. 278). Para Cerqueira (1999), o endomarketing é um conjunto de projetos e ações que uma empresa deve empreender para consolidar a base cultural do comprometimento dos seus funcionários com o desenvolvimento adequado das suas diversas tecnologias. O autor trata da diferença entre envolvimento e comprometimento como uma das questões primordiais para o estabelecimento de um ambiente empresarial propício à execução de atividades de endomarketing. Uma nova visão de Endomarketing as empresas buscam constantemente a diferenciação de suas marcas e produtos com o objetivo de tornarem-se cada vez mais competitivas. Da mesma forma, concentram esforços em valorizar as pessoas que nela trabalham e com isso obter a satisfação de seus colaboradores, por acreditar que os recursos humanos representam um de seus principais diferenciais comparativos. Dentre as formas de promover a motivação das pessoas, a prática de marketing interno é, provavelmente, a mais conhecida e, por outro lado, também é a mais controversa. A visão hegemônica difundida no mercado atual situa o marketing interno, ou simplesmente endomarketing, como uma atividade de apoio às demais tarefas da organização, caracterizado pela integração das pessoas através de informação coerente e rapidamente distribuída, que objetiva despertar nos empregados uma sensação de “co-propriedade” sobre a empresa e com isso obter seu comprometimento. A priori, esta concepção mostra-se lógica, entretanto, apresenta uma série de fragilidades questionáveis de construção conceitual, razão que justifica fortes críticas, logo, a controvérsia. O objetivo deste artigo é apresentar uma visão diferenciada, porém não excludente da atual, demonstrando a consistência e a aplicabilidade de um conceito inovador que combina preocupação com as pessoas e foco em resultados operacionais, tendo como premissa básica que a qualidade da relação das empresas com seu mercado e clientes é uma conseqüência de sua relação com seu público interno. Primeiramente, marketing interno não deve ser entendido apenas como resultado de comunicação interna e gerenciamento de informações, constituindo um processo educativo que objetiva integrar pessoas e gerar motivação. Motivação não pode ser espontaneamente gerada, tampouco extraída através de comunicação; ela é propriedade exclusiva e intransferível do indivíduo, podendo apenas ser estimulada por uma série de fatores que, em conjunto ou combinados, nas proporções certas àquela pessoa, poderão aumentar sua percepção de valor da sua motivação individual. Assim sendo, endomarketing caracteriza-se como um processo gerencial, cíclico, continuado e em direção a um determinado propósito da organização, que é integrado aos demais processos da empresa, funcionando, dessa maneira, como um catalisador à consecução de metas. Pode-se então denominar endomarketing como “Gestão de Marketing Interno”, apropriando, como objetivo principal, promover a motivação das pessoas por seu trabalho, obtendo seu comprometimento com os objetivos estratégicos da empresa. Trata-se então de uma forma mais pragmática de ver o papel do marketing interno, uma vez que colaboradores mais comprometidos terão maior produtividade e, por conseqüência, a empresa afere melhores lucros e resultados. Tendo como fundamento ser a relação empresa e mercado um reflexo da relação empresa e seu público interno, a boa prática de marketing interno resulta em melhorias significativas: nas pessoas individualmente, na relação das pessoas coma empresa e com seus colegas, e, por fim, na relação da empresa com seu ambiente de negócios, gerando mais criatividade, flexibilidade, trabalho em equipe, melhores resultados, clima organizacional e imagem. Contudo, estas promessas apenas se verificam na prática se houver o estímulo adequado dos fatores motivacionais que cercam as pessoas, desde que estruturados em um processo gerencial que, segundo a proposta aqui apresentada, dá-se a partir da conclusão que, segundo a escola clássica de administração, ao existir um composto de marketing é necessário que exista também um Composto de Endomarketing TP, onde cada componente é correlato a um dos conhecidos 4 P´s, demonstrado na figura abaixo: Onde? Ambiente está para Ponto, e possui duas dimensões: tangível e intangível. A primeira refere-se às instalações físicas da empresa e seus atributos, tais como ergonomia, iluminação, funcionalidade, decoração, e afins. A intangível reúne todos os aspectos pertinentes ao Clima Organizacional, ou seja, as qualidades do ambiente interno, percebidas pelos membros da organização que influenciam seu comportamento. Para complementar esta construção conceitual, faz-se necessário esclarecer alguns fatos, verdades e falácias do endomarketing até então freqüentemente apresentados de forma pouco objetiva. Em primeiro lugar, o fluxo de informações na empresa é importante, mas seu principal objetivo não deve ser fomentar a integração e sim subsidiar as pessoas de conhecimento, para apoiar o processo de tomada de decisão. Segundo, a motivação não é estimulada apenas por comunicação interna, e sim por diversos fatores, nas doses certas, trabalhados à luz do Composto de Endomarketing, sendo que seu gerenciamento, conforme a Teoria Evolucionista de Darwin deve garantir reações rápidas às demandas do mercado e a adaptação constante da empresa às mudanças do ambiente de negócio, assegurando que apenas as mais aptas permaneçam. A seguir, sendo o desempenho econômico-financeiro da empresa uma conseqüência de como ela interage com seu público interno, deve-se ter como certo que a empresa que estabelecer a remuneração como principal vínculo com seu colaborador, apenas conseguirá diferenciar-se no mercado pelos preços baixos que praticar. Para finalizar, não deve haver ilusão quanto ao por que zelar pela satisfação dos colaboradores- pessoas felizes e motivadas têm melhor desempenho, maior produtividade, logo, geram melhores resultados. Contudo, não se faz gestão de marketing interno pensando apenas em tornar as pessoas menos sensíveis à variável salário, mas sim em construir vínculos mais sólidos entre a empresa e seu público interno, preferencialmente de maneira integrada à cadeia produtiva da qual a organização faz parte. Não há como pensar em competitividade sem considerar prioritariamente este objetivo. Fica evidente que a nova visão proposta reflete com grande amplitude os anseios estratégicos da empresa, uma vez que abrange as diferentes dimensões relacionadas à interação entre capital e trabalho, estabelecendo firme foco em resultados. 2. Utilização do Endomarketing como recurso estratégico para melhoria da produtividade O grande desafio do Endomarketing é proporcionar aos empregados uma condição de aplicação de valores como: transparência, empatia, afetividade, comprometimento e cooperação, transformando esses valores em crescimento e desenvolvimento dos empregados, e conseqüentemente, em ganhos de produtividade. Avaliando grandes empresas que implantaram o processo de Endomarketing (mesmo implantando parte do processo), observamos que os ganhos de produtividade foram enormes. Basta verificar no “Guia das melhores empresas do Brasil para você trabalhar”, da Revista Exame. Comparando os dados atuais das empresas com os dados de anos anteriores, podemos identificar grandes mudanças, mas, se verificarmos com mais profundidade e acompanharmos as empresas, notaremos o quê realmente mudou. A comunicação ficou mais clara, os empregados têm mais liberdade para expor suas idéias, os níveis hierárquicos foram simplificados e os empregados chegam a seus gerentes com mais facilidade. A horizontalizarão chegaram e com isso, os empregados sentem-se mais seguros para tomar atitudes, pois conhecem muito mais a empresa que trabalham a missão, visão, enfim, estão mais preparados para fazer a empresa crescer e a empresa também está preparada para permitir o crescimento e desenvolvimento de seus empregados, agora chamados com orgulho, de colaboradores. O conhecimento do nível de escolaridade dos empregados e da cultura da empresa permite buscar e promover treinamentos que serão mais aproveitados pelos empregados, traduzindo em ganho de produtividade. Isso é um dos pilares do Endomarketing. Conhecer os valores dos empregados, respeitarem a cultura da empresa, proporcionar um bem estar geral que condicione a um nível de satisfação e motivação e ainda, se transforme em ganhos reais de produtividade. Melhorar o nível de escolaridade, treinar, diminuir o turn over, promover melhorias na comunicação interna e externa, incentivar os empregados a produzir trabalhos que reduzam custos e ainda manter os empregados satisfeitos é uma tarefa muito difícil para as empresas, mas, se o trabalho for levado a sério, partir da diretoria e contaminar os empregados de menor escalão, os ganhos serão enormes a médio e longo prazo. O processo de implantação e consolidação do Endomarketing requer persistência, apoio do pessoal da área de Recursos Humanos, Marketing, Operacional, e, acima de tudo, da Diretoria. Os ganhos são imediatos, mas os resultados operacionais virão a partir do segundo ano de implantação. O gerenciamento do processo deve ser constante e os ajustes devem ser imediatos, para coibir falhas futuras. Um grupo deve coordenar o processo e formar multiplicadores nas diversas áreas da empresa, avaliando e implementando as melhorias de acordo com a necessidade de cada área. O processo deve ser feito em etapas, e a cada etapa, o programa deve ser reavaliado para então continuar na etapa seguinte. Alguns programas de primeira etapa poderão ser consolidados na etapa seguinte, mas devem estar em andamento. Vale ressaltar que, após a implantação da base de valores e consolidação do processo de Endomarketing, todos os programas de melhorias operacionais ficarão mais fáceis de implantar, porque os empregados já estarão mais comprometidos com os resultados da empresa; e nessa etapa começam a aparecer os resultados concretos e visíveis pela Diretoria. Os custos de fabricação tendem a cair, pois cada empregado estará comprometido em promover melhorias operacionais, que gerarão redução de custos, e, cada redução no custo de produção pode gerar mais lucros para a empresa. As empresas no Brasil deveriam conhecer mais o processo de Endomarketing e suas etapas de implantação, para depois, implantarem programas de qualidade e melhorias operacionais. O desconhecimento das etapas de implantação pode fazer todo o processo fracassar, e a empresa perder a credibilidade junto aos seus colaboradores. Um acompanhamento de todo o processo por um grupo de colaboradores das diversas áreas da empresa proporcionará um conhecimento profundo das reais necessidades dessas áreas e ajudará a traçar o planejamento e gerenciamento do processo de Endomarketing. Quando o marketing interno é bem feito, o marketing externo será muito mais abrangente. Basta perceber o que os empregados dizem das empresas classificadas pela revista Exame como melhores empresas no Brasil para se trabalhar. Se cada empregado for multiplicador da boa imagem da empresa, os produtos fabricados por ela também serão bem aceitos pelos seus clientes. Existem fatores que determinam o sucesso ou o fracasso de um programa de endomarketing e que devem ser levados em consideração no momento em que todos os esforços estiverem sendo planejados, dentre eles, segundo BRUM (1998) tem-se: A valorização da cultura da empresa: Quando se fala em cultura, falam-se de valores, crenças e comportamentos que permeiam a empresa. Cada empresa tem um tipo de cultura exatamente porque é uma organização de seres humanos. Endomarketing como um processo educativo: Não existe mudança sem que as pessoas sejam educadas para isso. Existe um questionamento da validade do treinamento como instrumento de endomarketing. Se o endomarketing é um processo educativo, se o produto da comunicação interna é a informação e se o treinamento é uma forma de se transmitir informação e conhecimento, pode-se dizer que o treinamento é um dos mais importantes instrumentos de endomarketing. Instrumentos que encantem o público interno: Um profissional de comunicação social ou de recursos humanos, que tem sob sua responsabilidade um programa de endomarketing deve administrar sua criatividade e incentivo de ser quase um "produtor de Hollywood" identificando grandes idéias e buscando os recursos necessários para que os instrumentos criados consigam encantar o público interno. Informação como responsabilidade da empresa: O endomarketing trabalha a informação de forma que ela contribua para que os objetivos e as metas globais da empresa sejam alcançados com a participação dos funcionários. As mensagens devem ser simples, curtas e claras: A linguagem utilizada num programa de endomarketing tem o compromisso da construção de um significado para as certezas e expectativas da empresa na cabeça e no coração das pessoas envolvidas. Em Endomarketing, vive-se á curto prazo, pois a informação é decorrente de decisões e fatos do cotidiano, o que determina a necessidade de um planejamento estrutural, conceitual e criativo (BRUM, 1998). O planejamento estrutural, conceitual e criativo pode ser feito para um dois ou três anos, dependendo dos objetivos que se quer alcançar. O risco de tornar-se desatualizado existirá somente se as metas globais da empresa forem mudadas, o que dará lugar a um novo planejamento (BRUM, 1998). Como instrumento base para estruturação deste planejamento, pode-se citar a pesquisa de clima organizacional como uma fonte de diagnóstico. 3. Pesquisa de Ambiente Clima organizacional é um assunto complexo, que envolve diversas variáveis de difícil mensuração, não havendo consenso na nomenclatura, alguns autores o abordam como sinônimo de cultura organizacional, de atmosfera ambiental ou de personalidade da organização. É a atmosfera resultante das percepções que os funcionários têm dos diferentes aspectos que influenciam em seu bem estar e na sua satisfação na rotina de trabalho (BARÇANTE e CASTRO, 1999). Pesquisa de clima é um processo sério, pois trabalha com pessoas e desperta um nível de expectativas em relação a melhorias internas. Precisa ser feita com precisão e objetividade, levando-se em consideração que cada pessoa possui um conceito, uma concepção e uma percepção a respeito de cada assunto. Tudo isso é muito subjetivo, o que torna extremamente difícil a avaliação das respostas no sentido de estabelecer indicadores que possam medir a eficiência da comunicação interna e ao mesmo tempo, identificar problemas de melhoria (BRUM, 2000). O estudo de clima organizacional parte do pressuposto de que a satisfação no trabalho influencia o desempenho do trabalhador. Esta influência está diretamente ligada com o tipo de atividade ou profissão que o trabalhador exerce (RESENDE & BENAITER, 1997). Este tipo de pesquisa sobre clima organizacional pode ser utilizada em qualquer atividade, seja ela, indústria, comércio e serviço. 4. Os 4 Ps do Marketing Interno A empresa ajusta as variáveis controláveis do chamado composto de marketing – produto, preço, praça e promoção – com o objetivo de obter a melhor solução para satisfazer seus clientes. No endomarketing, essas variáveis, sob outra ótica, buscam obter o equilíbrio entre gestão de recursos humanos (oferta) e expectativas dos funcionários (demanda). Em outras palavras, é a busca da sinergia nos processos de atrair, desenvolver e manter profissionais que garantam a produtividade do conhecimento gerado na empresa e, conseqüentemente, a sua competitividade. A imagem institucional de uma organização, enquanto empregadora, pode – em maior ou menor grau – ser capaz de manter seus empregados e atrair profissionais de mercado. Para efeito de entendimento, os planos, programas e projetos de recursos humanos, fundamentais na modelagem do relacionamento da empresa com seus empregados, foram divididos em duas categorias: elementos estruturantes e elementos alavancadores. 5. Considerações Finais Assim o Endomarketing é um instrumento que faz crescer o funcionário como indivíduo e a empresa como organização. O presente ensaio não tem a pretensão de esgotar o assunto, longe disso, pretende-se apenas destacar a relevância do tema abordado, mostrar que a pesquisa de Ambiente organizacional é um instrumento fundamental para o correto desenvolvimento de campanhas de Endomarketing e para a evolução do clima organizacional. Verifica-se que as técnicas de Endomarketing podem ser um recurso adequado para averiguar se há motivos para a baixa qualidade, na maioria das empresas. Assim, como em qualquer organização que está inserida num contexto onde as necessidades dos clientes externos e internos estão sendo objeto de averiguação, os hospitais, independente se público ou privado, precisam acompanhar estas tendências. Fazer uso da metodologia de Endomarketing leva as organizações a repensarem suas estratégias de atuação em relação aos profissionais que nela trabalham. Valorizar os profissionais e mantê-los informados sobre todos os aspectos inerentes à sua empresa é condição fundamental para que haja comprometimento, desenvolvimento e prestação de serviços com qualidade aos clientes externos. Desta forma, as organizações ao implementarem o Endomarketing, como uma política de atuação voltada para o bem-estar dos seus funcionários, deverá lembrar sempre, de que ao fazê-lo, estará tentando promover um programa com sucesso. E para tanto, cuidar de pequenos detalhes, pode fazer uma grande diferença ao final. 6. Referencias Biográficas(Parte 2 de 2) BRUM, A. M. Endomarketing como Estratégia de Gestão: encante seu cliente Interno. Porto Alegre: L&PM, 1998 BRUM, A. M. Um olhar sobre o marketing interno. Porto Alegre: L & PM, 2000. 160p. KOTLER, P. (2000) - Administração de Marketing. 10ª edição. São Paulo: Prentice Hall,. RIBEIRO, W. E. (1993) - O Endomarketing em Instituições Financeiras: um estudo de caso no Banco do Brasil. GRÖNROOS, C. (1995)- Marketing: gerenciamento e serviços. Rio de Janeiro: Campus. CERQUEIRA, W. (1994) - Endomarketing: educação e cultura para a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark,. BEKIN, S. (1995) - Conversando sobre Endomarketing São Paulo: Makron Books

EMPREENDEDORISMO E EDECUAÇÃO EMPREENDEDORA

< » Empreendedorismo » Educação Empreendedora 2 inShare “Criamos nossos filhos para serem engenheiros, odontólogos, psicólogos, advogados, administradores, etc. Mas dificilmente os preparamos para os desafios, as dificuldades, os imprevistos, e para as inúmeras voltas que a vida pode dar.” A frase não é minha, é de uma escritora e psicóloga inglesa chamada Phillipa Davies, e eu a usei apenas para introduzir o assunto do texto de hoje: Empreendedorismo. O termo “empreendedorismo” está muito em alta atualmente. Ainda assim percebo que muitas pessoas tem uma percepção restrita de seu significado. Muita gente associa empreendedorismo ao fato de abrir um negócio próprio, ser empresário, quando isso na verdade é apenas uma das consequências do empreendedorismo. Empreendedorismo é uma postura de vida, uma maneira de encarar a realidade e principalmente de agir sobre ela. E exige comportamentos como resiliência, planejamento, disciplina, adaptação, flexibilidade e muita, muita criatividade. A grande dificuldade que vemos hoje em alguns jovens quando tentam se estabelecer no mercado de trabalho é justamente a falta destas características. O rapaz foi um excelente aluno, se formou em Direito com notas altas, mas não consegue decolar, não arranja clientes, não cria um “nome” no mercado. Às vezes a coisa não está só ligada ao trabalho, e a pessoa se torna um adulto excessivamente pacato ou sem iniciativa mesmo em casa. As razões para este tipo de situação são diversas, mas podemos dizer que nosso processo educacional, historicamente, contribui para isto. A pedagogia tem sim avançado muito, mas em geral o que ainda impera é a educação passiva, aquela em que mais “absorvemos informações” do que “aprendemos a agir sobre o mundo” com estas informações. Você teve que decorar os afluentes do rio Amazonas? Eu sim. Se um dia eu resolver me afogar o que não vai faltar é opção. De qualquer forma, os próprios pais podem ter um papel fundamental em incentivar, ou pelo menos em não atrapalhar o comportamento empreendedor dos filhos. Claro que alguns são naturalmente mais inclinados à postura empreendedora do que outros, mas ela pode ser estimulada em qualquer ser humano. Sabe aquela criança que, quando você chama o encanador ou o eletricista, fica ali ao lado, curiosa, perguntando o que é e pra que serve tal coisa? Curiosidade empreendedora. E aquelas que fazem perguntas e questionamentos – às vezes desconcertantes – sobre coisas que para nós são óbvias! Senso crítico empreendedor. A criança com pendor para a postura empreendedora tenderá a ser mais questionadora, curiosa, ousada, investigadora e menos inclinada a aceitar de maneira passiva o que lhe impõem. Ela tenderá a pensar por si própria e a organizar suas rotinas com mais autonomia. Como colaborar para isto? Algumas dicas: Se a criança é curiosa e quer saber mais sobre algum assunto ou atividade, procure dar abertura e explicar dentro de uma simplicidade que ela compreenda; Toda criança precisa de limites. Mas tem uma coisa que eu chamo de “limite burro”. Uma coisa é não poder encostar nos bibelôs e enfeites da vovó porque eles podem se quebrar, ou porque a vovó é ciumenta com eles (causas lógicas), outra coisa é não poder encostar simplesmente porque você disse não. Dentro do possível, e com orientação, estimule a criança a organizar seu próprio dia, definir como e quando fará seus deveres de casa por exemplo, e a recompense eventualmente por seus acertos, porque o mundo fará exatamente isso; Atribua tarefas domésticas que criem algum senso de responsabilidade e exijam constância. Pode ser aguar uma planta, encher os litros de água, passear com o cachorro, arrumar as almofadas na sala; Quando a criança questionar algo “óbvio” – Mamãe por que você pode fazer tal coisa e eu não? – Procure uma maneira de dar uma explicação, mesmo que você tenha que simplifica-la. Não se irrite com isso, é sinal de inteligência e perspicácia. Pense comigo. Até pouco tempo atrás o mundo era muita mais linear, as trajetórias muito mais previsíveis, os caminhos mais definidos e a concorrência por um “espaço ao sol” muito menor. (Sou psicólogo, você sabe quantos se formam a cada semestre no Brasil? Eu não quero nem pensar…) Uma pessoa empreendedora poderá ser não só um empresário, mas um empregado mais produtivo, um estudante mais organizado, um esportista mais dedicado, e principalmente, um ser humano muito mais autônomo e seguro de si. Até mais! Bruno Soalheiro Sobre Bruno Soalheiro Bruno soalheiro é psicólogo e sócio-diretor da Fator de Sucesso. Atua como palestrante, trainer e consultor em desenvolvimento pessoal e profissional. É autor de vários artigos sobre gestão e carreira e há mais de 9 anos se dedica à área de RH, tendo atuado como consultor empresarial e Coordenador – Business Partner em empresas multinacionais da área de projetos de energia, óleo gás e mineração. Mail | LinkedIn | More Posts (86) Criatividade, disciplina, Palestrante, planejamento

coachint-Trabalhar com time de performance

RH » Desenvolvimento » Artigo Enviar Comentar Compartilhar Imprimir Team Coaching Por Silvana Mello para o RH.com.br Pode-se dizer que o trabalho com times surgiu de duas vertentes: da necessidade histórica do homem de somar esforços para alcançar objetivos que, isoladamente, não seriam alcançados e da crescente busca por resultados imposta pelo mundo moderno. Há muitos estudos que comprovam cientificamente que os resultados qualitativos e quantitativos do trabalho em equipe é muito mais alto e expressivo do que o esforço individual. Este tema parece ser bastante conhecido e difundido no mundo corporativo, contudo, encontramos times trabalhando de maneira precária, com baixo nível de comunicação e confiança, foco da reflexão que faremos a seguir. A verdade é que a complexidade do trabalho em time evoluiu exponencialmente com o passar dos anos e a sua dinâmica de funcionamento conta com variáveis que se interdependem e se intercomunicam continuamente. Nas organizações há times virtuais, multifuncionais, multiprofissionais, multiculturais e, consequentemente, visões de mundo bastante distintas. O encontro de múltiplas gerações nas empresas compõe mais uma variável de desconforto. É muito comum encontrar nas empresas gestores mais jovens que os membros de suas equipes. Os códigos de conduta e "mind sets" encontram-se e se misturam na arena corporativa. Estudos demonstram que a competência diversidade presente na equipe é um componente muito importante, que eleva a produtividade do time e traz resultados surpreendentes. Mas, é claro, é muito mais difícil lidar com a diversidade, exige mais debate, o confronto é mais aberto, mas o resultado final é indiscutivelmente melhor. O fato é que a eficácia de um trabalho em time traz resultados significativos para uma organização. Este tema vem ganhando importância estratégica para as empresas, na medida em que os resultados obtidos alavancam os resultados de um negócio. Um time diferenciado traz resultados diferenciados e o oposto também é verdadeiro. A pressão por resultado somado à diversidade e à complexidade do trabalho em time pode tornar a convivência corporativa bastante angustiante e frustrante. Uma equipe com baixa produtividade e positividade traz resultados bastante medíocres. O escasso tempo do executivo somado à alta sobrecarga de trabalho, de certa forma, promove o distanciamento e a superficialidade nas relações. É muito comum visualizar membros de equipes que preferem não se posicionar diante de questões de extrema relevância. Os silos de trabalho, muito comuns também nas organizações, estão presentes em equipes pequenas e grandes, de baixa e alta senioridade, mas nada disto é colocado em evidência. Neste contexto surge o Team Coaching como uma metodologia que trata das relações entre as pessoas, tira a poeira debaixo do tapete e convida o ser humano adulto a se comportar como tal. Para tanto, é preciso que a empresa e a liderança tenham abertura, disponibilidade e despojamento para visualizar áreas de oportunidade que precisam ser mudadas e, além disto, é necessário folego/vontade para efetivar tais mudanças. O Team Coaching, diferente do time building não é um evento, é um processo. É uma abordagem de alinhamento e fortalecimento do trabalho com equipes que assegura o desempenho de alto nível. A meta do Team Coaching é melhorar a eficiência da equipe de modo que isto se reflita positivamente em resultados de alta performance para a organização, por meio de uma abordagem que propicie eficiência e foco no resultado, otimizando os recursos disponíveis. Além disto, a metodologia de Team Coaching propõe uma corresponsabilidade pelo processo de mudança, aprimora a confiança, a comunicação e o feedback entre os membros da equipe, fornecendo um vocabulário e um modelo para um novo modo de trabalhar em equipe. O Team Coaching, composto por sessões mensais, aposta na ampliação da consciência do time com foco na sustentabilidade das relações ao longo do tempo. Desta forma, podemos ter times com necessidades diversas que vão desde a dificuldade de relacionamentos, conflitos, diversidade cultural, falta de alinhamento até a questões de cunho produtivo como baixo desempenho e posicionamento estratégico. Em um mundo onde os ventos da mudança sopram constantemente, ao invés de ter times que levantam barreiras para se protegerem dos ventos, as empresas precisam ter times efetivos que saibam construir moinhos que vão maximizar os ventos em seu favor.

9 Formas de aliviar a sua bagagem emocional - Escola Psicologia

Psicologia e Motivação» geral@escolapsicologia.com por google.com 18:01 (2 horas atrás) para mim 9 Formas de aliviar a sua bagagem emocional - Escola Psicologia 9 Formas de aliviar a sua bagagem emocional Posted: 18 Jul 2013 07:30 AM PDT Muito do nosso mal-estar é oriundo da bagagem emocional que vamos acumulando ao longo dos anos. Acontecimentos catastróficos, deceções, sentimentos de culpa, perdas, ressentimentos, frustrações, injustiças, mágoas, tudo isto vai-se acumulando ao ponto de tornar-se num peso difícil de transportar. Por mais força emocional que possamos desenvolver, se não aliviarmos a nossa bagagem emocional, se não fizermos as pazes com os ressentimentos passados, se não resolvermos o sentimento de culpa que nos diminui, se não aceitarmos a perda de algumas das coisas que nos eram significativas, provavelmente podemos desenvolver um sentimento de colapso emocional. Nesse estado, somos alvo de imensos estímulos que nos abrem feridas emocionais, o que nos pode conduzir a um estado crónico de dor emocional. Em seguida apresento 9 formas de aliviar a sua bagagem emocional: 1 – ACEITE E RESOLVA AS SUAS DECEÇÕES Numa primeira fase a deceção tem o seu lado útil. Força-nos a orientar a nossa atenção para o desagrado sentido face a algo que pretendíamos que acontecesse ou para a expetativa defraudada. Este impulso é benéfico, até ao ponto em que nos serve para retirarmos aprendizagens positivas e que possam evitar que no futuro algo desagradável possa repetir-se. Mas, se nos detemos demasiado tempo nos sentimentos desagradáveis associados à deceção, tudo pode vir a complicar-se. Tendemos a punir-nos ou a ficar ressentidos com quem possa ter sido o alvo da nossa deceção. O constrangimento oriundo da deceção pode tornar-se muito incapacitante dado que a pessoa transporta a todo o momento a memória associada ao acontecimento, emergindo emoções negativas que agonizam o seu estado emocional. O ponto extremo da deceção, é o sentimento de injustiça, vitimização e desesperança. Aceite e lide de forma construtiva com a sua deceção. Procure não generalizar os acontecimentos que o conduziram a esse estado e crie em si mesmo um estado de ser mais elevado, promotor de novas ações e novas soluções para os seus objetivos. Esforce-se para realizar atividades que gosta, promova o seu estado de humor e perspetive novos desafios. Separe os resultado obtidos (resultado negativos) de si mesmo. Se ficou dececionado com algum dos seus comportamentos, ou não alcançou algum dos seus objetivos, tente perceber que você não é os seus fracassos, você é aquele que pode aprender com isso e melhorar no futuro. Olhe o lado positivo da deceção, olhe nas entrelinhas e verifique que ensinamentos pode retirar. 2 – LIBERTE-SE DO SENTIMENTO DE CULPA Assim como a deceção, também o sentimento de culpa, numa primeira fase pode ser benéfico, principalmente se nos conduzir à reflexão acerca do nosso grau de responsabilidade ou envolvimento na situação ou acontecimento. Mas se a tendência é para continuar a ruminar na culpa e isso retira-lhe capacidade, bota-o abaixo e perturba o seu dia a dia, certamente nada de bom pode estar associado à proliferação do sentimento de culpa. É importante libertar-se do sentimento de culpa e substituí-lo por um sentimento de responsabilidade associado a uma atitude positiva que possa reparar o problema infligido, ou evitar que possa repetir-se. Se permancer num estado de culpa, o remorso sentido pode corroer, levá-lo à diminuição da autoestima, e diminuição de valor enquanto pessoa. Certamente num estado de ser negativo nada de bom pode ser feito, prejudicando-se duplamente. A aceitação da responsabilidade pode promover a libertação do sentimento de culpa, dado que coloca-o no caminho da ação reparadora ou de melhoria, da situação ou até de você mesmo. 3 – IDENTIFIQUE E RESOLVA OS SEUS CONFLITOS INTERNOS Os conflitos internos são geradores de confusão, fundados nos sentimentos opostos à razão. Esta luta entre a emoção e a razão, entre sentir uma coisa e fazer outra, ou fazer aquilo que não desejamos pode gerar sentimentos de revolta connosco mesmo e enfraquecer a noção de autocontrole. Num estado lábil a estabilidade emocional sofre fortes investidas, somos colocados à prova pelas nossas próprias incongruências internas, podendo conduzir-nos a maus hábitos ou comportamentos indesejados. Num estado de confusão e de insatisfação connosco mesmo a dor emocional toma conta de nós. Por tudo isto, importa identificar que conflitos tem que o conduz ao sofrimento: Que relação têm com os seus objetivos e com as suas incapacidades? Tente perceber o que o leva a pensar uma determinada coisa e a fazer outra? Que benefícios emergem das ações que sabe que o prejudicam, mas teima em fazê-las? Que compensações oferecem essas ações? Que buraco emocional estão os seus comportamentos destrutivos a tapar? Provavelmente, para resolver alguns dos seus conflitos internos terá de propor-se a enfrentar alguns dos seus incómodos e, aceitar a dura realidade que terá de abdicar de alguma coisa em prol da sua estabilidade emocional. Mas se abdica, ou se opta por algo, quer dizer que tem o poder de opção, tem o poder de decidir o que é melhor para si e o que decide fazer. Ao acionar o seu poder de decisão e de escolha, fica mais perto de resolver os seus conflitos internos e com isso alcançar a sobriedade emocional. bagagem emocional 4 – LIBERTE-SE DO PASSADO CASTRADOR O passado pode ser muito castrador e paralisante da nossa vida. Os condicionalismos podem fazer-se sentir em muitas áreas, dependendo das experiências de cada pessoa, mas, usualmente o medo e o ressentimento são dois fatores que impedem que se leve a vida em frente. As experiências negativas experimentadas, por terem gerado um elevado impacto emocional negativo, prendem a pessoa nas emoções sentidas. Essas emoções podem fazer emergir sentimentos de incapacidade, de mágoa, de ausência de valor, de injustiça, levando a que a pessoa olhe o seu presente e o seu futuro à luz de um passado traumático. Se a pessoa se identifica e cola ao sentimento negativo oriundo do seu passado negativo, fica num estado incapacitante, prejudicando os objetivos e sonhos de vida. Para libertar-se da infelicidade associada ao seu passado, importa perceber que você é mais que o seu passado e que os acontecimentos negativos experienciados. Você é também aquilo que tem no presente, é também a sua vontade de ser feliz, de ser bem sucedido, de ter um futuro próspero e de se propor a desafios que mexem positivamente consigo. Liberte-se do seu passado, orientado-se mais por aquilo que deseja realizar, por aquilo que lhe é significativo do que por aquilo que lhe aconteceu e continua ilusoriamente a acinzentar a sua vida em geral. 5 – MELHORE A SUA AUTOESTIMA Quando temos uma experiência de vida que nos conduziu à diminuição do nosso valor, seja porque em tenra idade não fomos valorizados pelos nossos familiares ou educadores, ou porque fomos acumulando fracassos, deceções, frustrações e por comparação julgamos ser menos do que os outros, a autoestima fica afetada negativamente. A baixa autoestima estabelece uma ponte com o passado, trazendo para o presente os sentimentos e sensações de impotência, de ausência de controlo, de insucessos, relembrando-nos ilusoriamente do nosso fraco valor. Este processo leva à criação de uma autoavaliação valorativa muito diminuída e com isso vimos toda a nossa grandiosidade ser manchada. Se você sente o seu autovalor diminuído, certamente está preso no passado. Importa perceber que o valor pessoal está fortemente relacionado com as nossas ações e não propriamente com aquilo que nos aconteceu. Se sente que a sua autoestima está diminuída, e pretende melhorar, muito coisa pode ser feita. O primeiro passo é respeitar-se e dar a si mesmo a oportunidade de autovalorizar-se, sem antecipadamente punir-se pela ideia que construiu acerca de você mesmo. Para aprofundar o assunto, leia: 16 Sugestões para constriuir autoconfiança e autoestima. 6 – RESOLVA OS SEUS CONFLITOS DE RELACIONAMENTO A nossa vida não cresce nem se desenvolve sem a interação com outras pessoas. Somos seres sociais. Temos forte impulso para nos relacionarmos e para criar laços que nos unem às pessoas que consideramos significativas para a nossa vida. Precisamos de dar e receber afetos, de nos identificarmos com os outros, de trocar experiências, de partilhar momentos. Toda a nossa vida está suportada em relacionamentos, íntimos ou não. Se você tem conflitos com pessoas que considera significativas e se isso faz com se sinta mal, pondere investir na procura de uma melhoria no relacionamento. Faça o que tiver ao seu alcance, não permita ser corroído pelos sentimentos de ausência e de ressentimento, sabendo que nada fez para a resolução ou minimização do mal-estar. 7 – PRATIQUE A GRATIDÃO E FOQUE-SE NAQUILO QUE TEM DE BOM NA VIDA Provavelmente considera que a sua vida tem sido difícil, que tem motivos para se queixar, para estar triste. Talvez pense que a vida tem sido “madrasta” consigo. E, até pode ter toda a legitimidade para sentir-se assim. Mas, será que todas essas considerações ajudam a mudar a sua vida para melhor? Certamente que não. Ao longo do tempo também pode ter criado uma “inclinação mental” para pensar de forma negativa. Pondere mudar o tipo de pensamentos que o remetem constantemente para a ruminação da sua bagagem emocional. Esforçe-se para olhar para aquilo que tem de bom na vida. Faça uma lista das coisas que acha que tem de bom. Provavelmente está a pensar que não tem nada. Isso certamente será um exagero. Então, faça o seguinte, escreva numa folha de papel tudo aquilo que se perdesse ou não pudesse fazer prejudicaria a sua vida. Ahh, agora a lista começa a tomar um rumo. Sim, claro que tem coisas pelas quais deve sentir-se agradecido. Então, foque por momentos a sua atenção nisso. O seu humor e motivação melhoraram? Acredito que sim. Essas são todas as coisas em que maioritariamente deve focar a sua atenção. Adote uma atitude mais positiva na sua vida, isso aumentará a probabilidade de você fazer acontecer coisas boas e das quais irá ficar grato. Ebook – Como Mudar Sua Vida para Melhor 8 – DEIXE DE FAZER AUTOSABOTAGEM E OLHE PARA O SEU POTENCIAL As deceções, o sentimento de culpa, os conflitos internos, as angústias do passado, a baixa autoestima, os problemas de relacionamento, a atitude negativa, tudo junto contribui para a autosabotagem. Mesmo que você queira muito sentir-se bem na sua pele e na sua vida, toda a sua estrutura mental está edificada para virar-se contra você. Isto porque se você repetidamente está num fraco estado de recursos, tudo o que faz é afetado negativamente pelo seu estado de ser diminuído, ressentido, magoado. Se você continuar a sabotar-se, a vitimização irá instalar-se e, com isso tudo piora. Olhe para aquilo que ainda tem, tal como expliquei no item anterior, e perceba que habilidades, conhecimentos, capacidades, aprendizagens você pode acionar para ir ao encontro de algum dos seus objetivos e sonhos. Agora que já conhece algumas das coisas que têm vindo a contribuir para o crescimento da sua bagagem emocional, está melhor preparado para estabelecer um plano que permitirá fortalecer-se, e olhar para si mesmo como alguém com capacidade de construir o seu próprio bem-estar e saúde emocional. Para aprofundar o assunto, leia: 10 ferramentas para alavancar o seu potencial. 9 – ABANDONE O MEDO NA SUA VIDA E PERMTA-SE SER HUMANO Quando a nossa vida é abalrroada por acontecimentos de elevado impacto negativo, podemos gerar em nós um sentimento de medo e com isso vermos grande parte das nossas ações paralisadas. O medo pode tornar-se inibidor dos sonhos e dos objetivos de vida. Pode conduzir-nos a excessivos comportamentos de segurança que nos retiram mobilidade de vida. Não podemos deixar de sentir medo. O medo é protetor, faz parte de nós. O que podemos fazer é permitir-nos sentir medo, sem que isso se torne num obstáculo à nossa vida. Se você sente que o medo está sendo responsável por grande parte da sua bagagem emocional negativa, perceba que sentir medo é natural. Eu sinto medo, você sente medo, todas as pessoas sentem medo, isso é ser-se humano. Permita-se ser humano. Permita-se a ter dias maus, a ter dias de tristeza, a ter dias de fracasso, a ter dias deprimidos. Deixe fluir as suas emoções e perceba o que lhe transmitem, fale delas, desabafe, coloque para fora as suas preocupações. Sentir as coisas, é uma condição humana. Não tem mal nenhum sentir emoções negativas. Prejudicamo-nos quando ficamos “agarrados” demasiado tempo aos acontecimentos negativos e consequentes pensamentos negativos e emoções negativas. Prejudicamo-nos quando nos fundimos a tudo isso, e julgamos ser isso, agindo à luz dessa verdade construída por nós. Permita-se a sentir as coisas, mas ficando retido nelas apenas o tempo suficiente para voltar a recuperar-se e construir o caminho de volta à vida que pretende ter. Abraço. Seja um Vencedor! 9 Formas de aliviar a sua bagagem emocional

12 Passos Para Alcançar Uma Meta

Todos os anos escolho um assunto para estudar com profundidade e este ano o tema é ‘alta performance’. Na verdade, este ano criei uma novidade para mim mesmo: ao invés de só escolher um tema, escolhi uma pergunta para tentar responder. Para 2013, a minha pergunta é “por que algumas pessoas conseguem resultados excepcionais e outras não?” Obviamente isso é assunto para discussões infindáveis, diversas opiniões e material que não acaba mais. Mas comecei a notar uma certa consistência em algumas coisas que se repetem, principalmente na forma como as pessoas que atingem suas metas e objetivos de maneira consistente PENSAM. Em breve devo lançar um curso ou livro sobre o assunto, com os resultados de tudo que estou pesquisando, mas por enquanto estou apenas fazendo centenas de anotações num grande caderno que comprei só para este projeto. (Uma rápida prévia foi feita com muito sucesso com o Metas: Desafio dos 30 Dias que criei no Facebook, com a participação de mais de 500 pessoas). Baseado em tudo que tenho lido até agora, criei um passo a passo das pessoas que têm sucesso e alcançam suas metas e objetivos parecem sempre seguir, mesmo que inconscientemente. São 12 coisas que você precisa fazer para atingir um objetivo: Imaginação Crença Planejamento Ação Resistência Avaliação Resolução Confiança Grande Dúvida Persistência Hábitos Sucesso O primeiro passo é o da Imaginação, para definir claramente seu objetivo. O segundo passo é o da Crença, onde você começa a acreditar que pode conseguir realmente atingir aquilo. O terceiro passo é do Planejamento, onde você começa a planejar o que precisa fazer para alcançar a meta, quais obstáculos precisa superar, quem pode ajudar, que competências precisa desenvolver. O quarto passo é talvez o mais importante – Ação: começar, colocar em prática, ter a iniciativa de fazer algo de concreto, por menor que seja. O importante aqui é fazer a roda começar a girar, mesmo que devagar. O quinto passo é o da Resistência, onde uma parte do seu cérebro começa a tentar convencer você de que é melhor ficar aonde está (na Zona de Conforto). O sexto passo é o da Avaliação, onde você avalia o que está fazendo, o que está dando certo, o que precisa ser melhorado e qual o ajuste de rota que precisa ser feito. O sétimo passo é o da Resolução, onde você supera a Resistência e continua colocando seu plano em ação. O oitavo passo é o da Confiança, onde você começa a ver avanços e a ter certeza de que realmente aquilo vai acontecer e você vai atingir sua meta. O nono passo é o da Grande Dúvida, onde a Resistência reaparece, desta vez com força redobrada, principalmente se começarem a aparecer muitos obstáculos ou contratempos (é onde a maior parte das pessoas desiste). O décimo passo é o da Persistência, onde você domina e conquista a Resistência, fazendo-a trabalhar a seu favor. O décimo primeiro passo é a criação de Hábitos Vencedores. Os comportamentos, iniciativas e atitudes que precisa ter para atingir sua meta já foram incorporados, assimilados e fazem parte da sua rotina. O décimo segundo passo é o do Sucesso: você alcança a meta. De tudo que estudei até agora, e se é que podemos falar de fórmulas para situações como essa, esta lista com os 12 passos é o que mais se aproxima, em minha opinião, do que precisa ser feito para alcançar uma meta ou objetivo. Para os amantes do livro “O Segredo”, sinto desapontá-los, mas mais uma vez reforço que o considero bastante incompleto, superficial e ENGANADOR, pois ele aborda apenas o 1º passo, justamente o mais fácil (e são 12 – faltaram 11!). Abraço, sucesso, Raúl Candeloro Fonte: Revista VendaMais Fonte da imagem: Clique aqui Tags(marcadores): dicas,est