A PSICOPEDAGOGIA E A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL: A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Cláudia Terra do Nascimento
RESUMOEste artigo pretende trazer algumas reflexões sobre a Psicopedagogia voltada às questões organizacionais, centrando tal reflexão no papel e na identidade do psicopedagogo inserido nas organizações, voltando-se aos elementos de sua atuação – cultura organizacional, clima organizacional, aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento. Procura centrar a reflexão no elemento da aprendizagem organizacional, enquanto grande objeto de trabalho do psicopedagogo nas organizações, fato que culmina na gestão do conhecimento. Para tanto, no primeiro tópico, a autora traz um breve resgate das organizações na atualidade. No segundo tópico, acende reflexões acerca das relações de intercâmbio e da importância da administração dos recursos humanos à Organização. No terceiro tópico apresenta e discute o papel do psicopedagogo organizacional, trazendo de forma mais incisiva a aprendizagem organizacional e a gestão do conhecimento.
PALAVRAS-CHAVE: Psicopedagogia Organizacional; Aprendizagem Organizacional; Gestão do conhecimento.
I - As Organizações na Atualidade: Uma Introdução
Tentar definir Organização não é tarefa fácil, pois muitas correntes e autores se dedicam sobre o tema, não chegando a um acordo comum. Srour (1998, p. 108) traz a seguinte definição: “agentes coletivos, planejados de forma deliberada para realizar um determinado objetivo”. Este mesmo autor, vai nos dizer que, na verdade, existem diversos tipos de organizações (organizações públicas, organizações privadas, organizações filantrópicas, etc), não existindo um conceito único, pois cada uma possui características muito peculiares.
O fato é que, na contemporaneidade, as organizações estão vivendo grandes transformações. Tais transformações são reflexo das imensas transformações de cunho social, impulsionadas pela globalização da economia, pela revolução das tecnologias da informação e comunicação (TIC) e pela competição sem precedentes (BURNHAM et all, 2005).
Nesse contexto, é justa a afirmação: Organização que cresce e evolui, morre! Diante de demandas cada vez maiores, novos indivíduos vêem somarem às Organizações, incorporando os quadros de pessoal, também chamados de colaboradores. Diante do cenário de incertezas, somado a um número cada vez maior de colaboradores, torna-se fundamental que as Organizações invistam cada vez mais nas pessoas, enquanto capital humano da própria Organização.
Esse fato, que vem se tornando realidade em muitas grandes Organizações mundiais, preconiza que são as pessoas as detentoras do conhecimento da Organização. Está nelas, construído por elas, nas suas relações do dia-a-dia, a maior parte da aprendizagem que a Organização necessita para crescer e evoluir. Assim, gestar essas pessoas torna-se ponto crucial à Organização.
No entanto, um fenômeno muito interessante pode acontecer e interferir nesse processo: os objetivos individuais, perseguidos pelas diferentes pessoas que compõem uma Organização, nem sempre podem estar de acordo com os objetivos da Organização, gerando um distanciamento extremamente perigoso a ambos – colaborador e Organização. Isto porquê o relacionamento indivíduo X organização nem sempre constitui-se em relacionamento cooperativo e satisfatório, fato prejudicial ao crescimento dos dois lados.
De acordo com Argyris (1992), a maior responsabilidade para a satisfação mútua do colaborador e da Organização está na alta administração, a grande responsável por essa integração. Segundo o referido autor, enquanto os objetivos indivíduos recaem, geralmente, sobre as necessidades pessoais, ou seja, salário, conforto no trabalho, segurança do cargo, horário de trabalho, etc), os objetivos organizacionais recaem sobre capital, potencial humano, lucratividade, oportunidades de mercado, etc.
De qualquer modo, é fato que toda Organização necessita e muito do ‘elemento humano’, enquanto recurso indispensável. Por isso, sabe-se, hoje, que um dos maiores desafios das organizações contemporâneas está na administração dos recursos humanos (ARH). Sobre esta questão, Davenport & Prusak (2001), colocam que essa relação precisa ser tanto eficaz (atingir os objetivos organizacionais), quanto eficiente (atingir os objetivos individuais), para que ambas as partes sobrevivam ao mercado e à economia.
Assim, o capital humano enquanto elemento detentor da aprendizagem organizacional, passa a ser o diferencial, e com ele a necessidade cada vez maior das organizações de aprender e de desenvolver novos conhecimentos (FLEURY & OLIVEIRA JÚNIOR, 2002). O conhecimento passa a ser valiosos recurso, construído no seio da organização, dependente das competências, habilidades e atitudes de todos os colaboradores da Organização. Por esse motivo, a gestão do conhecimento (GC) passa a ser a nova atividade da ARH, demandando de um novo profissional, capaz de lidar com o fenômeno da aprendizagem humana – o psicopedagogo organizacional.
II - As Relações de Intercâmbio e a Importância da Administração dos Recursos Humanos à OrganizaçãoComo já se afirmou, administrar com eficiência e eficácia os recursos humanos nas organizações contemporâneas passou a ser fator decisivo ao sucesso organizacional. A interação colaborador versus organização deve constituir-se em um processo de reciprocidade. Davenport & Prusak (2001) referem-se ao ‘contrato psicológico’ que deve existir entre ambos, enquanto uma expectativa recíproca, a qual vai muito além do simples contrato formal de trabalho, ficando subentendida entre colaborador e organização e, inclusive, influenciando o comportamento dos mesmos.
Nesse sentido, afirma-se que sempre há um relacionamento de intercâmbio entre os colaboradores e a organização da qual fazem parte. É justamente nesse relacionamento de intercâmbio que deve-se primar pelo sentimento de reciprocidade. Ou seja, a percepção do relacionamento determina o grau de satisfação e, por conseqüência, de dedicação a outra parte.
Assim, é preciso que haja um equilíbrio entre os incentivos (‘pagamentos’ da organização aos seus participantes) e as contribuições (‘pagamentos’ dos participantes à organização). Como nos aponta Davenport & Prusak (2001): é necessário atingir o equilíbrio organizacional, ou seja, organização exitosa na remuneração de seus participantes e estes, por sua vez, exitosos em suas contribuições à organização.
O que se pode observar, é que o primeiro grande passo está na escolha mútua entre indivíduos e organizações. Após esse processo, o de aprendizagem passa a ser o grande desafio, enquanto possibilitador de novos conhecimentos que adaptem reciprocamente colaborador e organização, em prol de objetivos comuns.
Nesse processo, a ARH passa a ser o diferencial. É esse setor que irá planejar, organizar, desenvolver e coordenar o desempenho eficiente das pessoas na Organização, permitindo que cada colaborador perceba que a Organização trabalhará em prol dos seus objetivos individuais, desde que eles permaneçam motivados e contribuam com a Organização.
A ARH, então, trabalha em torno da conquista de atitudes positivas, da motivação e da qualidade de vida, buscando, basicamente, selecionar, desenvolver e manter um quadro de pessoas com competências, habilidades e atitudes à realização dos objetivos da organização, buscando, reciprocamente, o desenvolvimento de condições organizacionais à satisfação de seus recursos humanos (objetivos individuais) (DAVENPORT & PRUSAK, 2001).
III - O Papel do Psicopedagogo OrganizacionalO Psicopedagogo, enquanto membro da equipe que compõe a Administração de Recursos Humanos, possui importante função nesse setor. É o grande responsável pelo trabalho com a aprendizagem individual e organizacional, e seus problemas, dentro da Organização.
À luz de Trevisan & Lameira (2003), podemos afirmar que assim como o pedagogo, o psicopedagogo na empresa precisa desenvolver a qualidade social e humana das pessoas em serviço. É um profissional horizontal, voltado ao desenvolvimento humano como um todo, percebendo a Organização como um espaço real de aprendizagem permanente, de crescimento profissional, de realização das capacidades humanas, ou seja, de cidadania plena.
Para tanto, é o profissional que trabalha com a educação, sendo esta entendida como a influência que o ser humano recebe do ambiente social, durante toda a sua existência no sentido de adaptar-se (SOUZA, 1996), bem como com a educação profissional, enquanto educação institucionalizada ou não, que visa ao preparo do homem paras a vida profissional (SOUZA, 1996).
Nesse sentido, o psicopedagogo irá atuar em três etapas distintas, mas que se complementam. A primeira é a da formação profissional, ou seja, aquela que prepara a pessoa à uma profissão. A segunda é do desenvolvimento profissional, que aperfeiçoa para uma carreira dentro de uma profissão. E a terceira é a do treinamento, a qual prepara o indivíduo para um cargo específico (SOUZA, 1996).
E é justamente nesse momento que podemos falar em gestão do conhecimento, pois gestá-lo no contexto organizacional implica em formação permanente dos recursos humanos, o que se faz a partir do Treinamento & Desenvolvimento (T&D), enfocando competências, habilidades e atitudes especializadas, partindo dos objetivos da Organização.
É possível que o treinamento e desenvolvimento desenvolva-se a partir da transmissão de informações, do desenvolvimento de habilidades, do desenvolvimento de atitudes ou do desenvolvimento de conceitos (SOUZA, 1996). Para cada um desses estilos de treinamento e desenvolvimento, o psicopedagogo precisará atuar de forma diferenciada, levando em consideração elementos fundamentais, tais como os objetivos organizacionais, a cultura e o clima organizacionais, dentre outros.
Este processo vai necessitar, segundo Barroso & Gomes (2007), a identificação e o mapeamento dos ativos intelectuais ligados à organização, para que o treinamento e desenvolvimento seja efetivo, gerando novos conhecimentos e, assim, oferecendo vantagens à Organização na competição de mercado. Portanto, ao psicopedagogo cabe a difícil missão de construir coletivamente uma cultura de gestão do conhecimento.
Assim, de acordo com cada situação, o psicopedagogo, a partir de estudos cuidadosos acerca da própria Organização, procurará definir o conteúdo específico do treinamento e desenvolvimento, objetivando o contínuo desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores. Para tanto, se utilizará de metodologias específicas, como por exemplo a demonstração, o estágio, o curso, o seminário, dentre outras, as quais levarão à escolha de determinadas técnicas específicas, como por exemplo a exposição verbal, a conferência, a reunião de debate, o painel, os estudos de caso, as dramatizações, dentre outros.
De maneira geral, podemos dizer que existem dois grandes tipos de treinamento e desenvolvimento. Um tipo considerado mais tradicional, realizado na sala de aula, dentro da Organização, com um foco mais teórico, conceitual. De outro lado, estão os estilos mais vivenciais, com um foco mais voltado ao desenvolvimento emocional, comportamental e atitudinal (SOUZA, 1996). A escolha dependerá dos objetivos específicos que se queiram alcançar, bem como de acordo com as características organizacionais.
Assim, o psicopedagogo, antes de elaborar suas estratégias em T&D, precisará conhecer e atuar nos seguintes aspectos da Organização: clima organizacional, cultura organizacional, aprendizagem organizacional, até chegar a uma proposta de gestão do conhecimento, onde estarão elencadas as propostas de T&D.
3.1. O Clima OrganizacionalSegundo Litwin (1997), podemos entender o clima organizacional como sendo “a qualidade do ambiente dentro da organização, e que é percebida pelos membros dessa organização como sendo boa ou não, o que influencia o seu comportamento”. Nesse sentido, o clima é a forma como os colaboradores percebem e interpretam a organização, sendo o resultado de como os recursos humanos são administrados dentro da empresa.
É óbvio que, nesse contexto, uma mesma situação será percebida de diferentes maneiras, por diferentes pessoas na Organização inteira, gerando diferentes climas e, portanto, diferentes motivações e percepções da Organização. Não se pode, então, falar em um único clima organizacional. Já que este irá se alterar a todo momento. Daí a importância do psicopedagogo investigar o clima, através da realização de uma Pesquisa de Clima, contemplando questões que considerar pertinente para aquele momento específico dentro da Organização.
3.2. A Cultura OrganizacionalAlém do clima organizacional, outra variável é de fundamental importância ao trabalho do psicopedagogo nas organizações: a cultura organizacional. Esta remete-se ao “conjunto de valores, crenças e modos de agir das pessoas que compõem o grupo da organização” (BURNHAM et all, 2005).
Esta variável possui força incrível na organização, interferindo em qualquer trabalho de cunho psicopedagógico, impedindo ou auxiliando as mudanças na gestão do conhecimento. Assim, antes de iniciar o trabalho de GC propriamente dito, torna-se fundamental trabalhar com a cultura organizacional.
Para tanto, Srour (1998), indica quatro campos do saber para a análise da cultura organizacional:
•O saber ideológico: evidências doutrinárias;
•O saber científico: evidências explicativas;
•O saber artístico: evidências estéticas;
•O saber técnico: evidências operatórias e procedimentais.
O psicopedagogo precisará, portanto, atuar com ações diversificadas e constantes à cultura organizacional, atualizando sua estrutura e sistemas de gestão, treinando pessoas com ações permanentes através de seu conceito de cultura, trabalhando em prol da diminuição das resistências às mudanças, dentre outras. Burnham et all (2005), colocam que “a mudança na cultura organizacional possibilita às organizações criarem uma cultura de aprendizado contínua para que elas possam estar adaptadas às inúmeras transformações advindas da sociedade, baseada na informação e no conhecimento”.
3.3. A Aprendizagem OrganizacionalDe acordo com Silva (1986), ‘aprender’ vem do latim ‘apprendere’, que significa apoderar-se de algo, agarrar. Assim, a aprendizagem pode ser definida como a aquisição de um conhecimento. Coll, Palacios & Marchesi (1996), colocam que a aprendizagem é processo permanente na vida dos seres humanos, cessando apenas com a morte. Nesse sentido, a Organização, mesmo enquanto espaço não formal de ensino, pode ser local de aprendizagem (TREVISAN & LAMEIRA, 2003).
Woolfolk (2000) nos afirma que a compreensão de aprendizagem dependerá da corrente teórica na qual estamos fundamentados. Assim, se partirmos de uma corrente bahaviorista de aprendizagem, a mesma remeter-se-á a mudanças observáveis no comportamento. Porém, se nossa fundamentação teórica está em uma corrente de cunho construtivista, a aprendizagem remete-se à processo ativo de construção do conhecimento, que se dá na troca dialética com os outros indivíduos. A aprendizagem será entendida, portanto, enquanto processo socialmente compartilhado.
Nesse contexto, a aprendizagem organizacional apresenta-se como um diferencial à Organização, representando um valioso recurso estratégico, pois é o processo que resulta em construção de novos conhecimentos. De acordo com Fiol & Lyles (1985), esse processo divide-se em três níveis, a saber:
•Nível 1 – Aprendizagem individual: aquisição individual de saberes;
•Nível 2 – Aprendizagem coletiva: convocação geral de todas as pessoas ao processo de aprendizagem;
•Nível 3 – Aprendizagem organizacional: aprendizagem da Organização, com saberes que passarão a fazer parte de sua cultura.
Como se observa, o atuar diante dos processos de aprendizagem na Organização não é tarefa simples. O psicopedagogo precisa se questionar de que forma os colaboradores encontrarão condições à aquisição individual de saberes e como estes saberes serão generalizados ao coletivo e à Organização como um todo, ou seja, como estes serão mobilizados em competências.
É importante que o profissional perceba que, sem a aprendizagem individual, as aprendizagens coletiva e organizacional não se concretizam. Portanto, a adoção de estratégias de gestão do conhecimento poderão influenciar as possibilidades ou não de processos de aprendizagem por parte de indivíduos, grupos e organizações.
Assim, de acordo com Pepplow (2003, p. 182):
As empresas gerem os processos de produção e de destruição de saberes e a sua mobilização, ou não, em competências, de acordo com os seus objetivos, optando por integrá-los, ou não, numa perspectiva estratégica. Numa óptica estratégica, cabe-lhes garantir a integração dos saberes individuais no seio da organização, isto é, assegurar a sua disseminação e generalização a parte ou à totalidade da empresa.
Pautadas nas teorias da aprendizagem geral, as teorias da aprendizagem organizacional se estabeleceram em duas vertentes, conforme nos explicam Burnham et all (2005): “a behaviorista que visa estimular comportamentos para garantir sucesso na resolução de problemas e a cognitivista que visa explicar a aprendizagem de conceitos, cuja ênfase está na elaboração de mapas cognitivos”.
Ainda conforme Burnham et all (2005), é preciso que se saliente que não existe, portanto, um modelo ideal e aplicável de aprendizagem organizacional a todas as organizações, pois é preciso que se considere, sempre, as características de cada Organização. Sobre esta questão, Bemfica & Borges (1999, p. 233), afirmam que “poucos autores se preocupam em construir uma base teórica que leve em conta as condições e características específicas das organizações como fatores relevantes para o que se poderia denominar aprendizagem organizacional”.
Nesse contexto, pensa-se na gestão do conhecimento como processo que considera a aprendizagem organizacional a partir das especificidades de cada instituição, tendo no psicopedagogo o seu grande representante.
3.4. A Gestão do Conhecimento enquanto Visão EstratégicaDe acordo com Burnham et all (2005), “só recentemente as organizações perceberam a importância de gerenciar o conhecimento organizacional para que possa ser compartilhado pelos seus membros, tornando-as mais competitivas no mercado e, conseqüentemente, aumentando sua rentabilidade”. Ainda segundo os referidos autores, “nas organizações o conhecimento é fruto das interações que ocorrem no ambiente de negócios e se desenvolve através do processo de aprendizagem”.
Tratando sobre o conhecimento nas organizações, Barroso & Gomes (2007), colocam que este encontra-se sob dois formatos: o tácito e o explícito. O primeiro é informal e subjetivo, não sendo propriedade da organização, enquanto que o segundo é formal e objetivo, estando documentado e, portanto, acessível às pessoas.
A grande questão que envolve a gestão do conhecimento são as interações possíveis entre esses dois tipos de conhecimentos, pois será dessa troca que novos conhecimentos surgirão. Nonaka & Takeushi (2000) afirmam que existem quatro possibilidades de conversão do conhecimento organizacional:
•Socialização do conhecimento: é o conhecimento compartilhado que, via experiência, converte o conhecimento tácito de uma pessoa em conhecimento tácito de outra pessoa;
•Externalização do conhecimento: é o conhecimento conceitual que, via linguagem falada ou escrita, converte o conhecimento tácito em conhecimento explícito;
•Internalização do conhecimento: é o conhecimento operacional que, via prática, converte o conhecimento explícito em tácito;
•Combinação do conhecimento: é o conhecimento sistêmico que, via processamento do conhecimento, converte o conhecimento explícito de um indivíduo em conhecimento explícito organizacional.
Assim, para que a gestão do conhecimento ocorra, torna-se necessário uma cultura de gestão do conhecimento, cultura esta relacionada ao aprendizado permanente, associado a tecnologias de informação que permitam o compartilhamento do conhecimento na Organização. Observa-se que, para que isto ocorra, a comunicação na organização é fundamental.
A comunicação organizacional pode ser entendida como transmissão de informações, que movimentam-se dentro da organização, em fluxos complexos ascendentes, descendentes e laterais (DAVENPORT & PRUSAK, 2001). É óbvio que diante de exigências cada vez maiores na busca por resultados melhores, características pessoais são observadas, por facilitarem a comunicação organizacional, tais como empatia, inteligência pessoal a nível intra-pessoal e inter-pessoal, dentre outras.
Para além das características pessoais, a administração de recursos humanos também é avaliada de perto, geralmente através de mensurações quantitativas, que nem sempre condizem com sua forma de atuação. É preciso, no mínimo, negociar entre uma administração tradicional e mensurável, de métodos contábeis financeiros e estatísticos, com uma administração mais subjetiva da gestão do humano, permitindo que os níveis operacional, tácito e estratégico se inter-relacionem nessa gestão.
Nesse sentido, o bom gestor de recursos humanos, e que trabalha em prol do compartilhamento de conhecimentos, é aquele que prioriza uma equipe saudável. Se preocupa em manter as pessoas comprometidas e motivadas, mas faz o que pode para que esse processo se dê de forma positiva para todos, procurando manter longe as doenças ocupacionais.
3.4.1. A Gestão por CompetênciasA gestão por competências prevê, em primeiro plano, a definição dos perfis profissionais desejados, em termos de competências, habilidades e atitudes. O grande objetivo, aqui, é a qualificação profissional, voltada às metas organizacionais.
Uma competência, segundo Perrenoud (1999), é uma aquisição, uma aprendizagem construída com a prática. “Envolve diversos esquemas de percepção, pensamento, avaliação e ação, que suportam inferências, antecipações, transposições analógicas, generalizações, apreciação de probabilidades, estabelecimento de um diagnóstico a partir de um conjunto de índices, busca de informações pertinentes, formação de uma decisão, etc” (PERRENOUD, 1999, p. 24).
Nesse sentido, optar por uma gestão pautada em competências significa avaliar individualmente cada colaborador, conforme seu cargo e função, verificando seus pontos positivos e negativos e, então, prevendo um plano de aperfeiçoamento a cada colaborador que necessitar. Neste plano de treinamento e desenvolvimento, estarão contempladas as competências (saber), as habilidades (saber fazer) e as atitudes (querer fazer) almejadas ao cargo.
Tratando sobre a gestão por competências, Chiavenato (1995) a conceitua como:
Um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir os perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.
Quando se escolhe a gestão por competências, esta deve valer para todos os níveis da Organização, exigindo o comprometimento de todos, necessitando, em muitos casos, que a cultura organizacional seja primeiramente trabalhada. Exige envolvimento de toda a Organização, de planejamento e preparo para proporcionar treinamento e desenvolvimento, bem como profissionais engajados e participativos.
Nesse contexto, a motivação e a inteligência pessoal se tornam grandes aliadas individuais, enquanto competências bem vindas a esta forma de gestão. Tratando sobre a motivação humana, em sua teoria da motivação, Maslow (1908 – 1970) buscou investigar o alcance mais remoto do potencial humano, através da descrição das necessidades humanas em uma hierarquia (KREBS, 1995).
O Modelo de Maslow é apresentado em forma de pirâmide, onde as necessidades fundamentais estão na base da pirâmide, seguidas pelas demais em ordem de premência. Assim, o ponto de partida são as necessidades fisiológicas (sono, sexo, fome), que precisam estar satisfeitas para que surjam as próximas, as necessidades de segurança. Após, surgem as necessidades de amor e pertença (amor e afeição), seguidas pelas necessidades de estima (auto-avaliação estável e positiva). Por fim, o ser humano alcança as necessidades de auto-realização, expressada através do desejo em tornar-se, um desejo de vir a ser tudo o que pode ser (KREBS, 1995).
Em uma organização, a motivação é característica essencial e Maslow contribui nos explicando que cada pessoa é, em parte, o seu próprio projeto. Ou seja, “a impossibilidade da pessoa crescer no seu próprio estilo – individuação – é fonte de doença” (KREBS, 1995, p. 83). Por isso, a saúde psicológica e o auto-conhecimento, tão necessários no mundo dos negócios atualmente, segundo Maslow (1962), só será possível quando o núcleo essencial do indivíduo for aceito, amado e respeitado pelos demais e pela própria pessoa. À maturidade emocional e auto-realização são os sinônimos de saúde psicológica adulta. O próprio Maslow (1962, p. 249) resume sua teoria da seguinte maneira:
O principal caminho para a saúde e a auto-realização das massas é através da satisfação e não da frustração das necessidades básicas. Depois de terem sido contentadas as necessidades corporais, as necessidades básicas constituem: proteção e segurança; pertença, como uma família, uma comunidade, um clã, um bando, amizade, afeição, amor; respeito, estima, aprovação, dignidade, amor-próprio; liberdade para o mais pleno desenvolvimento dos talentos e capacidades da pessoa, individuação, realização do eu.
Assim, a tolerância à frustração e a capacidade de perceber a realidade são, essencialmente, as características que tornam uma pessoa forte, possibilitando-a à capacidade de amar os outros e se comprazer na satisfação das necessidades próprias e dos outros. No mundo contemporâneo das organizações, estas são características muito importantes, com as quais o psicopedagogo organizacional terá, certamente, que trabalhar.
IV – CONSIDERAÇÕES FINAISA importância da gestão do conhecimento na administração de recursos humanos na atualidade é inegável. Sendo o conhecimento um diferencial organizacional, trabalhar frente à aprendizagem e suas possibilidades passou a ser uma ferramenta importante às organizações. Nesse contexto, o psicopedagogo, sendo o profissional que lida com a aprendizagem humana, está um passo à frente, atuando nas equipes que compõem os quadros de administração de recursos humanos. Ele é o profissional indicado para atuar diante da gestão do conhecimento organizacional, atendendo a estas atuais demandas, a partir do estímulo ao desenvolvimento, em todos os colaboradores, das competências, habilidades e atitudes. Por isso, faz da gestão por competências uma ferramenta útil para atuar diante do “aprender a aprender”, numa óptica estratégica, garantindo a integração dos saberes individuais no seio da organização, assegurando, assim, a disseminação e a generalização dos conhecimentos.
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Publicado em 05/03/2008 15:21:00
Cláudia Terra do Nascimento - Profª Esp. Cláudia Terra do Nascimento, Pedagoga, Especialista em Desenvolvimento Humano, atual Mestranda do Programa de Pós-Graduação em Ciência do Movimento Humano, Sub-área Desenvolvimento Humano, UFSM, Santa Maria/RS
