sexta-feira, 16 de novembro de 2012

Autodisciplina, o segredo para realizar todos os seus projetos Por Raul Candeloro

Editorial

Autodisciplina, o segredo para realizar todos os seus projetos

Por Raul Candeloro

Edição 11/2012

Por que algumas pessoas sempre conseguem realizar seus projetos enquanto tanta gente começa 17 coisas e não termina nenhuma?

Curioso sobre o assunto, que julgo fundamental para uma vida produtiva e plena de realizações, fui fazer uma busca na livraria sobre alguns livros que falassem com mais profundidade sobre resultados. Encontrei uma pérola chamada “Take the Steps” (uma tradução livre seria “Vá pela escada”, já que o livro está baseado numa frase famosa de que, num lugar com escada e elevador, nunca tem fila na escada), de Rory Vaden, diretor da Southwestern Consulting.

Basicamente, ele defende que, para ter sucesso em qualquer projeto, você precisa de autodisciplina e que sem ela todo o resto vai por água abaixo.

Depois de anos estudando o assunto, Vaden destilou sua “filosofia da autodisciplina” em 7 passos. Veja o que você acha e como pode adaptá-los à sua vida pessoal para melhorar sua própria disciplina.

Sacrifício: Faça as coisas difíceis no presente e seu futuro será mais fácil. Pessoas de sucesso não demoram para resolver situações complicadas, porque sabem que a espera (quando provocada pela preguiça ou pelo medo do incômodo) só vai piorar a situação.Pessoas de resultados medianos fazem o contrário e por isso sofrem as conseqüências. Preferem fazer o que é mais fácil no presente e, por isso, tornam seu futuro mais difícil. Logo, faça as coisas difíceis no presente e seu futuro será mais fácil.
Comprometimento: Quanto mais você tiver investido em algo, menos vai deixar que isso fracasse. Existe uma grande diferença entre estar 99% comprometido e 100% comprometido. Existe uma diferença ainda maior entre jogar para ganhar, jogar para não perder e jogar pensando se de verdade não deveria estar fazendo outra coisa. Logo, comprometa-se 100% com seus grandes planos se realmente quiser realizá-los.
Foco: Foco é PODER. Se você colocar uma folha de papel no asfalto, num dia ensolarado, nada acontece. Se você colocar uma lupa e focalizar corretamente a luz do sol... ela pega fogo. Na verdade, o verdadeiro poder do foco está em começar a dizer ‘não’ às muitas distrações agradáveis e/ou urgentes, mas que não agregam valor nem cumprem a função de adiantar nossos grandes projetos. Logo, se quiser ter sucesso nos seus grandes projetos, tenha FOCO. (Na prática, isso significa a aprender a dizer “NÃO”.)
Integridade: Esta é fácil de entender – nem sempre fácil de praticar. Faça o que é correto. Cumpra sua palavra. Fale sempre como se estivesse sendo gravado (você teria orgulho da gravação?). Ajude sempre que puder. Deixe as coisas e os lugares melhores do que quando você chegou. Use sempre linguagem positiva e motivadora, com você mesmo e com os outros. Integridade é algo do qual precisamos muito hoje em dia aqui no Brasil. Ser íntegro (e não apenas falar que é íntegro), em breve, vai ser um grande diferencial – pode apostar nisso. Estamos todos fartos da falta de integridade reinante em alguns grupos sociais. Logo, seja íntegro, alinhando seus pensamentos, suas palavras, seus atos e seus resultados.
Administração do Tempo: Um dos princípios mais importantes do sucesso é a administração correta do tempo, pois ele reforça e torna palpável o verdadeiro poder do foco. Foco sem gestão do tempo é apenas conversa. Logo, administre seu tempo de forma a criar o máximo de tempo produtivo para focar em atividades prioritárias para o sucesso do seu projeto. (Isso também significa colocar em prática o “NÃO”.)
Fé: Acreditar em algo é o que nos permite conviver com situações adversas ou negativas. Viktor Frankl, autor de Em Busca de Sentido (Ed. Vozes), tem um livro maravilhoso sobre isso. Não precisa ser fé em algo religioso (embora isso claramente ajude). Mas você precisa acreditar fortemente na nobreza da sua missão. Seu projeto tem que ser algo que você faz porque é uma expressão de quem você é. Não apenas pelos resultados que terá, sejam financeiros, de reconhecimento, etc. Mas sim porque é seu legado. Fé também lhe dá perspectiva. Por exemplo, geralmente encaramos nossos problemas como se fossem extremamente sérios. Raramente são. Parecem sérios porque colocamos neles uma perspectiva de curto prazo que é artificial na maioria das vezes. Logo, tenha fé nos seus grandes projetos, acredite na nobreza da missão (invariavelmente isso passa necessariamente por ajudar os outros) e coloque seus projetos na perspectiva correta.
Ação: Depois de ler tudo isto, você pode concordar com cada palavra, achar tudo lindo... e não fazer absolutamente nada. Chama-se procrastinação (do latim procrastinare: pro, encaminhar; crastinare, para amanhã). Se REALMENTE quiser ter sucesso no seu projeto, você não pode ficar esperando a hora certa chegar. Pessoas de sucesso CRIAM o momento certo, mesmo que ele pareça imperfeito a princípio. Essa tendência de agir, mesmo que de maneira imperfeita, é característica fundamental do sucesso. Logo, AJA. Faça alguma coisa. Mexa-se!

De maneira resumida, você tem aqui um sistema simples para ter sucesso em seus projetos. Pode não ser o mais popular (emagreça, fique rico e mais bonito em 30 segundos!). Pode não ser fácil, mas é simples. Melhor ainda: funciona.

Abraço e boas vendas,

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Habilidade ou necessidade vital? Jeffrey Gitome

Habilidade ou necessidade vital?
Jeffrey Gitomer

Comunicação é algo normalmente imperceptível, mas que acaba fazendo uma falta danada em vendas. Que tal aumentar as suas habilidades em comunicação? Precisa de uma ajudinha?

Aqui estão 10 táticas para você se preparar, fazer uma grande apresentação e desenvolver seu próprio jeito de fazer as coisas:

Para começar, dê um aperto –Cumprimente as pessoas com firmes apertos de mão – tão firmes que elas possam notá-los. Um sólido aperto de mão mostra uma aura confiante em volta de você logo no primeiro contato.
Ajuste seu humor –É sua responsabilidade criar um ambiente onde a informação flui naturalmente.
Encontre seu ritmo –Um dos maiores erros que as pessoas cometem é falar de forma muito rápida ou muito lenta. Busque entrar em sintonia com o ritmo usado pelos clientes. Mesmo que sua apresentação seja a milésima de sua carreira, para as pessoas que o assistem é a primeira vez que ouvem o que você tem a falar.
Avalie-se –Tenha um colega de trabalho ou chefe que o escute e veja-o vendendo pelo menos uma vez por semana e que lhe ajude a melhorar. Converse com seus colegas sobre o que você pode fazer para melhorar sua performance. Escreva seus pontos fortes e suas fraquezas.
Grave suas conversas por telefone –É uma ótima maneira de perceber se você apresenta as mensagens de maneira confiante e clara. Na dúvida, ouça diversas vezes para perceber o que pode ser melhorado.
Leia e grave um capítulo de um bom livro de vendas em um CD –Ouça-o em seu carro. Você aprenderá sobre vendas e sobre como você se apresenta. Se ao ouvir a gravação, a palavra “chato” vier à sua mente, grave outro que tenha mais estilo e emoção.
Filme os primeiros cinco minutos de suas apresentações – Convide um amigo ou um colega de trabalho para assistir o vídeo com você e avaliem a sua performance. Tenha um saco de enjoo daqueles de avião por perto, pois quando você se vir, terá vontade de vomitar – ou então inventará um irmão gêmeo, que não é essas coisas vendendo ou falando. Repita o processo uma vez por semana durante dois meses.
Seja seu crítico uma vez por semana –Veja o seu próprio filme em casa. Trabalhe para eliminar os seus dois piores hábitos e, ao mesmo tempo, trabalhe para aprimorar os seus dois principais pontos fortes.
Prepare-se – Saiba a mensagem que irá passar. Pratique seus textos em casa antes de apresentá-los. Sinta-se confortável com o seu processo e com a sua história.
Seja você mesmo. Não atue – Sua personalidade brilhará, se você acreditar no que diz. Aja naturalmente, ganhe o público. Visite o Clube do Vendedor (www.clubedovendedor.com.br) e confira um vídeo exclusivo com Jeffrey Gitomer na TV VendaMais.

16/07/2010 13:53:32

O que você faz com vendedores que não batem meta? Por Marcelo CaetanoEdição 11/2012

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Gestão comercial

O que você faz com vendedores que não batem meta?

Por Marcelo Caetano

Edição 11/2012

O que você faz com vendedores que não batem meta?

Os vendedores que não atingem meta são um grande incomodo, principalmente em tempos de pleno emprego. Muitas vezes, ficam escondidos atrás de metas já atingidas. Gestores dizem: “Sempre teremos os que não batem meta”.

Isso pode ser um fato, porém as empresas se acomodam nessa condição e escondem embaixo do tapete os vendedores de mal resultado, ou, pior ainda, dão um grande trabalho para o RH simplesmente substituindo os vendedores ruins sem ao menos tentar uma alternativa de verdade. Veja bem o que eu disse, de verdade, e não com medidas “me engana que eu gosto”.

Como sempre faço, vou citar situações reais de empresas que trabalham bem os vendedores que não atingem metas.

Uma grande corporação, que vende um produto nocivo a saúde, chamado cigarro,e por isso não citarei o nome, premia seus gestores comerciais não por meta atingida, mas pelo percentual de vendedores do seu grupo que atingem meta. Isso faz com que o gestor não possa “escondê-los” atrás de outros que superam seus resultados. É claro que o gestor pode facilitar a meta dos mais fracos, de forma a todos atingirem, mas de qualquer forma essa engenharia de remuneração é muito inteligente e faz com que o gestor pense no grupo.

Outra situação é da nossa consultoria, a Solução Comercial/VendaMais. Temos um cliente que, do total de 180 vendedores, 35 não atingiam suas metas, entre os quais alguns que nunca batiam e outros, eventualmente. Esse grupo foi separado para receber um treinamento diferenciado. O objetivo era fazê-los atingir meta, acelerando seu conhecimento e desenvolvimento técnico e gerando mudança de atitude.

Primeiramente, pesquisamos o argumento do grupo pelo não atingimento das metas. Muitos diziam que não vendiam mais porque o financeiro não liberava mais limite. Analisamos isso e vimos que os 35 vendedores dispunham de R$100 milhões em limite. Desse total, eles utilizavam apenas R$36 milhões. Está claro que alguns clientes têm seu limite estourado, mas a grande maioria tem limite sobrando. O argumento foi derrubado e entramos no conteúdo, ou seja, é importante ouvir os motivos do grupo pelo não atingimento de vendas e tecnicamente derrubá-los. Se o grupo estiver certo de que não atinge meta por um motivo específico e isso não é devidamente trabalhado, as informações não entrarão na cabeça do vendedor. Em resumo, ouça o grupo e trabalhe as dificuldades.

Durante os treinamentos, em parceria com o RH, trabalhamos em primeiro lugar demonstrando que acreditamos no potencial do grupo; em segundo, levando técnicas de vendas; e em terceiro, promovendo a troca de informações entre eles e com vendedores que atingem sempre a meta (e têm atitudes vencedoras).

Em julho, atingiram 77% da meta total; em agosto, após um mês de trabalho, atingiram 91% da meta. Dos 34, 12 bateram suas metas em agosto contra 4 em julho, alguns nunca tinham atingido suas metas. Isso tudo aconteceu com foco, energia e uma hora e meia de treinamento semanal por dois meses.

Enfim, definimos os parâmetros, selecionamos o grupo, levantamos os motivos do não atingimento, trabalhamos para desmistificar isso com o grupo, treinamos técnicas, atitudes, além de depoimentos e casos dos que atingem as metas.

Certamente após tudo isso, um grupo continuará não atingindo as metas e terá que ser substituído, mas a empresa terá a consciência tranquila de ter feito sua parte. E esse trabalho será transformado em uma rotina na empresa.

E você, está fazendo sua parte para melhorar o resultado dos vendedores que não batem as metas?

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Gestão em vendas Estratégias para melhorar os resultados dos seus piores vendedores Por Raúl Candeloro, Marília ZanimEdição 11/2012

Gestão em vendas

Estratégias para melhorar os resultados dos seus piores vendedores

Por Raúl Candeloro, Marília Zanim

Edição 11/2012

Estratégias para melhorar os resultados dos seus piores vendedores

Na maioria das equipes de vendas existe pelo menos uma pessoa com resultados bem abaixo da média. Às vezes, esse vendedor é um veterano, alguém que deveria ser um líder, uma fonte confiável de resultados consistentes e um exemplo para os vendedores mais novos. Você pode ter “herdado” essa pessoa, ou ela pode ter começado o declínio sob a sua supervisão. Mas isso não importa, é seu papel, como gerente, tomar uma atitude. Aqui estão algumas estratégias que você pode utilizar para isso:

Documente o problema: junte todos os fatos. Quais são as deficiências? Quais são os resultados esperados e o que foi realizado em termos de novos clientes, faturamento, lucro, etc.? Você deve conhecer muito bem todos esses dados antes de se sentar para conversar com o vendedor.
Reúna-se com o vendedor: são quatro os seus objetivos para esta sessão:
1. Demonstrar apoio para a melhora do vendedor.
2. Chegar a um acordo de que o problema realmente existe.
3. Descobrir a extensão do problema dentro da cabeça do vendedor.
4. Concordar com um plano para dar um giro de 180º nos resultados do vendedor.
Demonstre seu apoio: explique que a razão para o encontro é ajudar o vendedor a ser mais eficaz. Enumere as razões pelas quais você acha que essa pessoa merece o seu apoio, e por que você tem confiança de que ela é capaz de voltar a ter sucesso. Não fique culpando a pessoa nem ameaçando ou dando ultimatos. Esta sessão é para desenvolver um plano para recuperar os resultados do profissional.
Clarifique os problemas na performance: com o vendedor, identifique as diferenças entre a performance atual e a desejada. É aqui que você vai precisar de toda a informação sobre a qual falamos no primeiro item.
Consiga que o vendedor o compreenda: usando perguntas abertas, faça o vendedor compreender e aceitar que as diferenças nos resultados são um problema. Você precisa fazer isso sem ser agressivo e sem jogar os números na cara da pessoa. Até que o vendedor aceite que realmente os resultados dele estão indo na direção errada, será impossível começar um programa de melhoria.
Descubra os comportamentos que causam os problemas: pergunte ao vendedor o que ele acha que pode ser feito para eliminar as diferenças de performance. Se problemas físicos e emocionais puderem ser eliminados, normalmente as soluções serão: corrigir alguns comportamentos em vendas, prospectar mais, fazer mais vendas cruzadas, negociar melhores preços, etc.
Desenvolva um plano: trace um plano de recuperação com o vendedor, que seja direto e objetivo, totalmente voltado a resultados, incluindo as atividades que serão necessárias para atingi-los.

Esse plano deve incluir melhoras direcionadas, como vendas para novos clientes, número diário de visitas/chamadas, etc., com uma estimativa do tempo diário investido nessas atividades. A agressividade desse plano é algo que o vendedor e o gerente terão de discutir muito – e decidir juntos. Mas você terá de, pelo menos, estabelecer níveis mínimos aceitáveis de performance antes de se reunir com o vendedor.

Lembre-se de que, como gerente, você pode sempre ir aumentando esses níveis, mas o importante é fazer que o vendedor possa melhorar, atingir seus objetivos e, gradativamente, voltar a motivar-se e vender tudo que é capaz de vender.
Desenvolva um plano de follow-up: para assegurar-se de que o novo programa terá sucesso, o gerente e o vendedor devem concordar em um plano de follow-up, com a revisão dos resultados e do progresso realizado. Por exemplo, para começar, é possível ter reuniões semanais. Isso vai fazer que o vendedor saiba que você estará revisando e observando consistentemente seus resultados e esforços. Mas não pode ser como aquelas resoluções de ano-novo – é fundamental que essa etapa seja levada muito a sério.
Antecipe possíveis desculpas: pergunte ao vendedor e discutam os possíveis problemas/dificuldades que possam interferir no sucesso do plano. Dessa maneira (discutindo antecipadamente), você eliminará 90% das desculpas por resultados fracos. É como se fosse uma venda: você está fazendo perguntas e levantando objeções, resolvendo-as antes que apareçam.
Coloque tudo no papel: depois de entrarem em um acordo, coloquem tudo no papel, com uma cópia para o gerente e outra para o vendedor. Reiterem os comportamentos, as atividades, os cronogramas e os resultados esperados. Peça ao vendedor para revisar o plano e discutir qualquer coisa sobre a qual ainda tenha dúvidas. Explique que vocês dois têm um compromisso, e que esse plano escrito deixa claro as responsabilidades que os dois terão a partir daquele momento.
Suporte o plano: assegure-se de fazer a sua parte para apoiar o plano. Faça os telefonemas e as visitas que tiver de fazer para dar suporte aos esforços do vendedor. Reconheça o progresso, quando ele ocorrer. Esteja preparado para as reuniões de follow-up. Da mesma forma, esteja preparado para tomar ações corretivas caso o vendedor não esteja fazendo a parte dele no plano.
Prepare-se para o melhor – ou o pior: se der tudo certo, parabéns aos dois. Agora você pode passar a dar mais liberdade ao vendedor e respirar aliviado por ter conseguido ajudar essa pessoa. Mas se tudo isso não der o resultado esperado, discuta a situação com seus superiores e desenvolva um plano de ação objetivo caso a performance do vendedor fique abaixo das expectativas. Possíveis opções: mais uma chance (com um novo plano), transferência de área ou demissão.

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A luta contra o mesmo de sempre Por Brasílio Andrade NetoEdição 11/2012

Liderança

A luta contra o mesmo de sempre

Por Brasílio Andrade Neto

Edição 11/2012

Lideranças precisam combater a acomodação e a falta de ânimo das equipes, o que costuma acabar com a lucratividade

Não importa o quão experiente ou competente seja a sua equipe de vendas, uma hora ela vai cair na armadilha da rotina. Eis alguns motivos pelos quais isso acontece:

Gestão ausente – Isso é uma questão que nos acompanha desde a infância: pais e professores dão atenção ao bagunceiro, àquele que causa problemas. Quem faz tudo certo, é deixado sozinho. Só que ninguém gosta de ser ignorado. O mesmo vale para a sua equipe de vendas. Gerentes costumam dedicar-se para os vendedores que não atingem a meta, ou que precisam melhorar sua performance. Os bons são deixados para fazer o que sempre fazem. Sem feedback, a performance acaba caindo.
Falta de metas pessoais – Se o vendedor não tem nenhum objetivo pessoal, não são os objetivos da empresa que vão fazer ele se esforçar mais do que o necessário.
Falta de desafio dos colegas – Muitas equipes têm boa convivência, jogam futebol juntos no fim de semana, mas não se apóiam mutuamente na hora de trabalhar. Sem uma saudável concorrência interna para ver quem será o melhor, todos os membros se acomodam.
Já fui, fiz, comprei a camiseta, ela ficou velha e estou usando como pano de chão – Se um vendedor está na empresa faz algum tempo e não tem a perspectiva de crescer ou ser promovido, a tendência é que sua produtividade caia. Afinal, você pede que eles falem com os mesmos clientes, apresentando os mesmos produtos e serviços mês após mês.

Essas quatro situações têm um ponto em comum: mostram que um certo conflito, uma pressão em uma equipe de vendas pode ser algo positivo. Uma coisa é todo mundo se dar bem, outra coisa é evitar questionar qualquer coisa na empresa.

Se você quiser que sua equipe de vendas cresça e amadureça, você deve estimular o conflito e a competição interna. Não estamos falando aqui do conflito destrutivo, onde raiva, assuntos e ofensas pessoais são o centro da confusão. O conflito que importa aqui são aqueles em que se discutem mudanças necessárias para a organização e para a equipe.

Você provavelmente já ouviu aquele ditado “o que arde cura, o que aperta segura”. Bem, o mesmo vale para uma equipe de vendas.

O conflito positivo começa quando você desafia a tradição e o status quo da empresa: surge quando pessoas têm coragem de questionar como a organização ou a equipe estão sendo conduzidas, como está tratando os clientes e funcionários. Acontece quando os níveis hierárquicos mais baixos desafiam as ordens superiores porque sabem que ali, no mundo real, exige-se algo diferente.

Essa é a grande diferença entre o conflito positivo e o negativo. No negativo, as palavras “eu” ou “minha equipe” estão no centro. No positivo, o foco é “a empresa”, “o cliente”, ou “a equipe”.

Não faltam exemplos que ilustram essa diferença. As empresas mais admiradas assumem a postura de insatisfação eterna: não, não está bom. Este produto/serviço pode ser melhor. A lucratividade pode aumentar. O ambiente pode ser melhor. A Apple não vai parar de lançar versões melhores e mais rentáveis de seus produtos. O McDonald’s não vai parar de tentar otimizar e diminuir seus custos. A Natura nunca vai considerar-se sustentável o suficiente, e assim por diante.

Uma equipe de vendas nunca deve parar de pensar em maneiras de melhorar sua forma de vender. A partir do momento que um gerente diz “é isso, vamos todos vender assim”, está introduzindo uma rotina no dia a dia de uma das categorias profissionais que mais abomina rotinas. É uma receita para o desastre que continua a ser ignorada por muitas empresas.

É preciso criar formas de contestar frequentemente o que é feito em uma equipe de vendas. Existem dezenas de coisas que você pode criar, entre elas:

Separar artigos da VendaMais e outros materiais e colocá-los em prática a cada mês;
Estimular trocas de experiências entre vendedores: qual foi a sua venda mais difícil? O que você fez? Qual é o cliente mais chato? Como cada um lida com ele?
Treinamento constante, para que a equipe inteira descubra sempre maneiras melhores de se estimular;
Desafio para a equipe criar novos pacotes de produtos/serviços, novas condições de pagamento, etc.;
Premie idéias novas, nem que seja com um muito obrigado;
Tirou férias, viajou? Conte para a equipe sobre uma empresa ou profissional daquele lugar que lhe impressionou e como vocês podem adaptar aquela prática positiva na empresa;
Questione freqüentemente o cliente sobre o que mais vocês poderiam fazer por ele. Em business to business, visite cada canto da empresa do cliente, em busca de novas oportunidades.

Substituir o “esse mês foi bom, continuem assim” por “esse mês foi bom, o que vamos melhorar para o próximo?” não é uma atitude fácil, principalmente se a mudança não trouxer o resultado esperado. Mas eis o grande segredo: não importa.

Não importa se a mudança não trouxe tanto lucro, ou se não era necessário ou conveniente mudar. Só o fato de ter uma equipe questionando, analisando, olhando para as vendas de vários ângulos já é altamente positivo. Se você conseguir transformar essa insatisfação em hábito, em algo que eles farão rotineiramente, as oportunidades serão percebidas assim que surgirem.

Para que mexer em time que está ganhando? Para garantir que ele continue a ganhar! Em automobilismo, essa verdade é bem clara: equipes que disputam o campeonato trazem peças novas, diferentes para cada corrida. Quando uma equipe vê que não tem mais chance, anuncia que parou o desenvolvimento do carro do ano para focar na temporada que vem. Naquele ambiente, ficar contente com o carro que se tem significa abandonar a disputa. A insatisfação permanente gera campeões.

O mesmo vale para sua equipe de vendas.

Pipeline de Vendas Por Marcelo Caetano, Renato Sneide

Olá, Edezia

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Pipeline de Vendas

Por Marcelo Caetano, Renato Sneider

Edição 11/2012

Entenda como o Pipeline de Vendas pode turbinar seus negócios

Neste artigo queremos aprofundar uma das metodologias mais eficientes na gestão de vendas, mas ainda pouco utilizada pelos vendedores e seus gestores. É o Pipeline de Vendas ou Funil de vendas.

Nos vários anos que prestamos consultoria, já perguntamos para diversos empresários se eles conhecem ou se já utilizaram esta metodologia. Para nossa surpresa, e às vezes espanto, muitos ainda não a conhecem ou, se conhecem, nunca a utilizaram.

O Pipeline de Vendas, entretanto, é uma dessas metodologias cada vez mais popular nas empresas e, felizmente, seus conceitos também são cada vez mais incorporados em vários softwares. Se você ou sua empresa não a utiliza ainda, fique atento, pois você pode estar perdendo muita informação importante no desenvolvimento técnico de sua equipe e compreensão de um modelo de vendas bem-sucedido. Através dela você pode, por exemplo, saber qual situação sua equipe tem mais dificuldade para superar e pode, assim, treiná-la para resolver isso.

Para entender melhor como funciona a gestão de um Pipeline de Vendas, é importante conhecer o conceito de duração de um ciclo de vendas. Ele pode ser de curta, média ou longa duração.

Um exemplo de ciclo de vendas de curta duração é a de um vendedor de uma loja de roupas. Para ele conseguir fechar uma venda, é necessário que se aproxime do cliente, estabeleça um contato agradável, entenda o que o cliente busca, ofereça produtos adequados, negocie as formas de pagamento e realize o fechamento da venda. Este processo geralmente leva alguns minutos e é o que consideramos um ciclo de vendas curto.

Existem ciclos de vendas mais longos e complexos. Podem durar meses ou até mesmo anos, entre a identificação do prospect e o momento do fechamento do negócio. É o caso da venda de maquinário industrial, software empresarial, seguro de vida ou automóvel.

É para as vendas com ciclos médios e longos que a gestão do Pipeline de Vendas funciona muito bem. Uma vez que se tenha o ciclo bem mapeado e a metodologia corretamente implantada, é possível ver com clareza como a gestão de oportunidades de negócios evolui e vai sendo afunilada, mantendo a assertividade e o foco comercial do seu time de vendas.

Como funciona

A palavra Pipeline em inglês significa “cano” ou “oleoduto” e cria justamente a analogia de um duto que vai colhendo informações, que são as oportunidades, e as transporta até o ponto do fechamento de vendas, tendo algumas perdas de negócios ao longo do caminho.

Imagine um funil dividido em várias partes. Em cada parte do funil estão os estágios do ciclo de vendas. Você deve considerar que o seu ciclo de vendas completo corresponde a 100% do processo. Cada estágio que você alcança representa um atingimento do percentual do total do processo.

A parte mais larga, ou boca do funil, é o estágio de planejamento, prospecção e abordagem que corresponde a, por exemplo, 30% do processo de conclusão da venda. A parte do meio, é o estágio de levantamento das necessidades, proposição de valores e envio de proposta. Digamos que as oportunidades que atingem esta etapa chegam a 50% de conclusão do processo de vendas. Na parte final estão os estágios de negociação e conclusão, e correspondem respectivamente a 75% e 100% do processo. Falaremos em detalhes sobre estas fases mais adiante.

O objetivo do uso do Pipeline é ajudar o vendedor a gerenciar suas oportunidades de vendas a cada estágio do funil, alimentando-as com informações relevantes obtidas durante suas interações com o cliente. Exemplos de informações registradas no Pipeline incluem o nível de interesse do cliente no produto/serviço ofertado, concorrentes, o valor da proposta, o percentual de probabilidade de sucesso, a previsão da data de fechamento, entre outras.

Conforme as oportunidades vão sendo nutridas de informações elas caminham pelo Pipeline, mudando de estágio até chegar em 100%, que é o fechamento das vendas.

Ferramentas

Muitos pensam que para utilizar a metodologia do Pipeline é preciso adquirir no mercado um sistema de CRM ou de automação de vendas. Isso é parte da verdade. A outra parte é que uma planilha Excel bem montada pode muitas vezes ser mais útil que um sistema caro, mal configurado ou mal utilizado. Na realidade, a gestão do Pipeline é uma metodologia e não uma tecnologia. Um sistema apenas apóia a metodologia pensada. O importante, ao usar um sistema, é você saber customizá-lo e parametrizá-lo corretamente, além, é claro, de treinar sua equipe de vendas na utilização.

A questão crucial é que de nada adianta ter metodologia, sistema caro, se ninguém analisa todas as informações que o Pipeline propicia. Infelizmente esse tem sido um problema frequente.

Benefícios

Uma vez em uso, se você avaliar o Pipeline geral de sua empresa e em seguida o de cada um de seus vendedores, você terá uma equipe sob controle analítico e fará comparativos interessantes de seus clientes com foco prudente. Você verá quais são os vendedores que não prospectam, aqueles que não conseguem fechar negócios ou aqueles que estão trabalhando pouco. Algumas respostas que o Pipeline pode lhe dar:

Quantas oportunidades de negócios em andamento eu tenho na empresa?
Quais são as mais importantes?
Qual o valor total das minhas oportunidades? E o valor das oportunidades por estágio?
Quais são as oportunidades com probabilidade alta, media e baixa de fechamento? Em quais estágios elas estão?
Qual é o tempo médio de fechamento de vendas do meu produto ou serviço?
Como estão as oportunidades em fase de fechamento do meu vendedor de São Paulo? E a do o vendedor de Minas Gerais?
Quem são os vendedores com maior número de propostas em andamento com alta probabilidade de fechamento para o mês de novembro? E para dezembro?
Por que o vendedor do Paraná está com as propostas paradas? Por que ele não vende?

Outras vantagens do Pipeline:

Uniformização do processo e foco nas melhores oportunidades. Sua equipe consegue trabalhar com procedimentos claros e uniformes, além de identificar com facilidade as melhores oportunidades para movê-las de forma rápida e eficiente ao fechamento de vendas.
Visualização rápida e detalhada do andamento de todas as oportunidades de negócio.Perguntas como “Quantas propostas acima de R$ 5.000,00 estão em fase de negociação com previsão de fechamento em Dezembro?” são respondidas rapidamente.
Previsibilidade do desempenho da Empresa. É possível transformar a ferramenta em um indicador confiável de receita potencial, se houver um claro entendimento sobre o tempo médio do ciclo de vendas.
Identificação dos gargalos de vendas: Perguntas como “Quais são os estágios da minha venda que apresentam barreiras para o fechamento do negócio” são também fáceis de responder.
Otimização do tempo. Maior facilidade de monitorar as oportunidades através de plataformas ou softwares, reduzindo a necessidade de reuniões e aumentando o tempo do vendedor para correr atrás de novas oportunidades
Manter o histórico do relacionamento de vendedores com prospects/clientes. É durante o processo de gestão da oportunidade que identificamos quem é quem no cliente, quais são as necessidades atuais e futuras dele, com quais concorrentes ele já trabalhou e não gostou. Enfim, informações preciosas que podem contribuir para ajudar a decidir em que produto deve-se focar esforços futuro, por exemplo.

Como começar

A gestão eficiente de Pipeline começa no desenho detalhado das etapas do ciclo de vendas da empresa. Em geral, é bem difícil encontrar uma empresa com um processo igual a outro, ao menos que elas sejam de segmentos iguais.

Quais são os passos para se montar um Pipeline?

Desenhe detalhadamente as etapas do ciclo de vendas. Isto varia muito de empresa para empresa. Quanto melhor você entender o padrão de compras do cliente, maior será o sucesso da utilização do funil.

Defina qual é o tempo médio que dura cada estágio do funil

Estabeleça, em detalhes, quais são as tarefas necessárias que devem ser cumpridas em cada estágio, não esquecendo de todas as pessoas da empresa que devem participar da evolução desta oportunidade. Exemplo: uma confecção de proposta pode depender da análise de viabilidade de um time da empresa. Só após o “ok” deste time é possível determinar o valor da proposta.

Crie a relação porcentagem x conclusão da tarefa. Qual é a percentagem de conclusão para cada estágio de vendas.

Pela nossa experiência, esta é uma excelente oportunidade para a empresa rever o seu processo, realinhá-lo e enxugá-lo, de forma a torná-lo mais eficiente. O Funil de Vendas se aplica tanto ao processo de conquista de novos clientes, quanto ao processo de vendas para os atuais clientes. Isso porque o foco do Funil de Vendas são as oportunidades.

Os Estágios do Pipeline de Vendas

Existe ampla variedade de nomes dados aos estágios do Pipeline de Vendas. Vemos alguns Pipelines complexos, com dez ou mais estágios. Isto não representa necessariamente um problema. Ainda que o objetivo seja tornar o ciclo de vendas o mais curto possível, há empresas com ciclos longos e intrincados, que envolvem a participação de outras empresas, prestadores de serviço, etc. Nesses casos, se os estágios são bem definidos e organizados, eles são poderosos agregadores de processo nas empresas que os adotam.

Vamos falar dos estágios essenciais que um funil de vendas deve ter:

Pesquisa e Prospecção. É a fase de encontrar empresas ou pessoas que tenham o perfil desejado para adquirir nossos produtos e serviços. Muitas vezes o ponto de partida é somente uma listagem (mailing) ou cartões comerciais com nome, telefone e o site da empresa. Nesta etapa, as informações precisam ser enriquecidas ou qualificadas. É comum também que se trabalhe com os leads gerados pelas campanhas desenvolvidas pelos departamentos de marketing (por exemplo, as ações e-mail marketing, relacionamento nas redes sociais e envios de malas diretas).

Abordagem. Nesta etapa é feito o primeiro contato com o cliente e geralmente acontece por telefone. É o momento da investigação, de saber quem realmente decide, quem especifica produto, qual o tamanho da empresa, atuais fornecedores, problemas que enfrenta. Nesta etapa é necessário que você obtenha a maior quantidade possível de informações do potencial cliente, de forma que possa planejar o seu próximo passo para o fechamento da venda.

Levantamento de necessidades. É o “diagnostico da dor” do cliente. Não se deve presumir de que o comprador precisa, mas descobrir quais são seus reais desejos. É necessário, nesta fase, saber escutar e saber perguntar para que você consiga obter informações suficientes que o conduzam a enviar uma proposta customizada e que agregue valor ao cliente.

Proposta de valor. Envolve não só o envio da proposta como também a arte de fazer o seu cliente perceber mais valor no seu produto. A sua proposta deve ser apresentada na linguagem do cliente, levando em consideração aquilo que ele mais valoriza.

Negociação. Se você entrou nesta fase é porque seu cliente gostou da sua proposta e já está propenso a fechar negócio. O bom negócio é o que acontece quando se estabelece uma relação ganha-ganha. Seja proativo, objetivo e claro. Esteja preparado e liste as principais objeções que o cliente possa colocar.

Fechamento. Este é o momento da venda quando o cliente já está sem objeções para fechar o contrato. É uma fase de cuidados onde você deve fazer um resumo da sua proposta e formalizar o seu pedido com uma assinatura e um aperto de mão, cumprimentando-o pela decisão.

Pós-venda. Preferimos usar o termo pré da próxima venda. Isso porque o funil deve ser visto como um processo de ciclo infinito. Um cliente só pode ser eliminado se mudar de área, quebrar ou morrer. Manter o contato após a venda é fundamental para conquistar novas negociações e propagar uma boa imagem do vendedor e da empresa.

Pontos de Atenção

O sonho dourado dos gestores que utilizam o Pipeline de Vendas é chegar ao ponto de estabelecer, com alto grau de certeza e assertividade, o tamanho da boca e o diâmetro ideal do funil, ou seja, saber exatamente quantos clientes são necessários prospectar para se ter um número suficiente de vendas no momento certo. Muitas vezes, vemos que as medidas do diâmetro de alguns funis de vendas são mal dimensionadas. E o pior, com informações imprecisas. Inevitavelmente, nestas situações, vemos as típicas situações adversas de quedas nas vendas.

Certifique-se sempre de quantos prospects ou clientes você precisa colocar na entrada do seu funil e treine sua equipe para qualificar adequadamente as informações em cada estágio do funil.

Defina claramente quando uma oportunidade deve passar de um estágio para o outro. Por exemplo, a entrega da proposta só pode ser enviada após o contato com o decisor do cliente ou prospect

É importante que ficar claro que não é necessário, a cada visita do vendedor, que o cliente mude de fase. Muitas vezes permanecerá na mesma fase por muito tempo.

Estime o prazo máximo recomendável para uma oportunidade permanecer em cada estágio. Isto permite monitorar se uma oportunidade está fluindo ou está paralisada.

Treine também sua equipe para que crie a habilidade de reconhecer onde os clientes estão em seu ciclo de decisão e para que executem as ações específicas nessas fases.

Procure montar o funil da sua empresa junto com sua equipe. É um exercício muito interessante. Veja quais passos foram percorridos nos melhores fechamentos e pelos melhores vendedores. Com isso, você terá o modelo de sucesso da sua empresa, a taxa de conversão mais eficiente e poderá estudar tecnicamente o perfil do vendedor de sucesso.

Na gestão comercial não há mais espaço para “achismos”, e essa ferramenta, se bem utilizada, dará respostas poderosas para suas dúvidas e para planejar suas ações de capacitação do grupo, além de aumentar suas vendas.

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sexta-feira, 16 de novembro de 2012