7 dicas para fechar o seu ano com chave de ouro - Débora Martins

7 dicas para fechar o seu ano com chave de ouro - Débora Martins

O FIM do mundo

Como ser um líder criativo em um mundo flexível

Como ser um líder criativo em um mundo flexível Começaremos definindo criatividade que, segundo o dicionário Aurélio, é um adjunto de criar, inovar, reinventar, de fazer algo novo. Criatividade é um estado natural do ser humano de dar solução prática a um problema, é fazer algo novo, diferente e melhor. Todos podemos ser criativos, atualmente é uma característica muito requisitada pelas empresas. Ser criativo é ser inovador, ter uma forma diferente de solucionar um problema com um novo rumo. As grandes idéias surgem em situações inesperadas que acabamos nem percebendo, criatividade é dar uma resposta simples, sair do padrão. Essas são algumas definições de criatividade. “ Criatividade não consiste só de idéias, é unir fantasias com concretização” Grapeia, LS 28/01/2005 Por que não somos tão criativos? a criatividade depende de vários fatores, um dos grandes problema é a nossa cultura escolar e de criação, principalmente na forma que trabalhamos. A nossa vida escolar não nos prepara para sermos criativos, não somos estimulados a adquirir esta capacidade. Um bom exemplo é a forma como as maiorias dos professores aceitam as respostas das questões, exigindo-as sejam escrito literalmente como esta nos livros, objetivas e não reflexivas. Essa forma de ensino, que segue o modelo cartesiano francês, é uma prática antiga a qual ainda somos submetidos. Um outro problema resulta da forma como somos criados, muitas vezes não estimulamos nossas crianças, não ouvimos o que elas querem dizer, isso é incorreto, pois, as bloqueamos. Imagine por exemplo uma criança que queira dizer algo para os pais, em um momento que estejam muito ocupados. Em vez de dedicarem um pouco de atenção a criança, simplesmente a ignoram e isso colabora para que a criança seja introvertida, como consequencia e sem que percebam a criatividade da criança é bloqueada. Outro obstáculo encontra-se nas empresas, que em sua maioria são autoritárias e quando uma opinião é emitida pelo funcionário geralmente são ignorados ou mesmo repreendido. Atualmente já existem empresas que dão mais oportunidades para seus funcionários exporem suas idéias, mas infelizmente a grande maioria ainda é autoritária e acabam inibindo a criatividade dos funcionários. Hoje, além de sermos pro - ativos e criativos, devemos ser líderes, entretanto, existem alguns requisitos básicos que devemos observar como os princípios descritos abaixo: Principio 1 – Não critique, não condene, não se queixe. Se um funcionário não cumpre a tarefa exigida corretamente, em vez de condená-lo, por que não explicamos de uma forma calma e natural o que ele pode fazer para melhorar? Com certeza o resultado será mais satisfatório, do que se o condenássemos por uma tarefa mal realizada, desmotivando-o e ferindo seu orgulho. No lugar de condenar os outros, sejamos construtivos motivando-os e ajudando-os. Principio 2 – Aprecie com honestidade e sinceridade Nicolas, da empresa “Connecticut”, tinha como responsabilidade, supervisionar um funcionário que não vinha trabalhando como se esperava. Os outros empregados da firma zombavam dele e sujavam os corredores para provar o péssimo serviço que ele prestava, a situação não era boa e perdia produtividade. Nicolas, procurou motivar esse funcionário, quando fazia bem um determinado serviço, fazia questão de elogiá-lo pelo trabalho bem feito diante de todos os funcionários. Cada dia que passava o trabalho dele foi melhorando, em breve tudo que fazia, resultava em eficiência. Hoje, ele é um funcionário excelente todos elogiam e fazem questão de reconhecê-lo. O elogio honesto obteve resultados onde a crítica e a ridicularizarão falharam. Magoar as pessoas, além de não modificá-las, jamais as desperta para suas atividades. Há um velho ditado que diz: “ Passei por este caminho uma só vez, por isso, se existe qualquer bem ou gesto de bondade que eu possa fazer em beneficio do ser humano, que eu faça já que eu não adie ou negligencie, pois por aqui jamais passarei.” Esqueçamos então a bajulação. Façamos um honesto e sincero elogio, ”seja sincero na sua aprovação e coerente no seu elogio”, as pessoas pesarão suas palavras e os resultados são surpreendentes. Principio 3 – Desperte veemente desejo na outra pessoa. Vamos imaginar a seguinte situação: Uma criança que se nega todo dia a tomar café da manhã, os pais utilizaram todos o métodos de repreensão, ameaças, castigos, tudo sem sucesso, então tentaram de outra forma. A filha gostava de imitar sua mãe para se sentir adulta e crescer mais rápido, assim certa manhã, o pai colocou-a numa cadeira e a deixou preparar sua alimentação, com uma atitude surpreendente, a menina disse: “Olha papai, hoje eu mesmo estou preparando meu mingau!” Nesse dia ela comeu 2 pratos. Mas por quê??? É simples, pois ela se sentiu importante. Porque não empregar a mesma psicologia nos negócios??? “ Se há algum segredo de sucesso, ele consiste na habilidade de apreender o ponto de vista da outra pessoa” . “ Aquele que conseguir isso terá o mundo ao seu lado, aquele que não conseguir trilhará um caminho isolado” Principio 4 - Como conquistar as pessoas a pensarem no seu modo. Evite a discussão, acolha a divergência e lembre-se de que, quando dois sócios discordam sempre, um deles não é necessário. Se existe alguma questão sobre a qual você não teria pensado antes, agradeça se alguém chamar sua atenção talvez essa nova idéia seja a oportunidade de se corrigir antes de cometer um erro grave. Desconfie da sua primeira impressão instintiva: Nossa primeira reação espontânea numa situação desagradável é de nos colocarmos na defensiva. Seja cuidadoso, mantenha calma e preste atenção na sua primeira reação, talvez ela não seja a melhor. Controle seus impulsos: Lembre-se que você pode medir a grandeza de uma pessoa por aquilo que a deixa irritada. Ouça em primeiro lugar: Quando seu adversário estiver falando, não resista, não se defenda e nem debata. Essas atitudes apenas levantam barreiras, procure construir pontes que conduzam à compreensão. Procure áreas de concordância: Depois de ter ouvido o que seus adversários tem a dizer reflita sobre os pontos e as áreas com as quais você concorda. Seja honesto: Procure pontos nos quais terá que admitir que errou e confesse. Peça desculpas por seus erros, essa atitude ajudará a desarmar seu adversário e reduzir a sua defesa. Prometa que pensará sobre as idéias de seus adversários e as estude cuidadosamente. Seja sincero, seus adversários podem estar certos, segue alguns princípios a serem seguidos: • A única maneira de ganhar uma discussão é evitando-a. • Respeite a opinião dos outros e nunca diga “ Você está enganado” • Se está enganado, reconheça o seu erro rápido e energicamente. • Deixe a outra pessoa falar durante a maior parte da conversa. É muito importante deixá-la desabafar. • Procure honestamente ver as coisas sob o ponto de vista da outra pessoa. • Seja simpático com as idéias e anseios da outra pessoa. Esses são os principais princípios para se obter sucesso quando se é líder de pessoas. Atualmente ter essas características é um desafio a ser vencido. O verdadeiro líder é aquele que conquista a confiança de seu subordinado, é a pessoa com quem todos querem se espelhar. Agora que temos alguns princípios de liderança, explicaremos a seguir: Flexibilidade e suas conseqüências. A palavra “flexibilidade” entrou na língua inglesa no século quinze. Seu sentido derivou originalmente da simples observação de que, embora a árvore se sobrasse ao vento, seus galhos sempre voltavam a posição normal. “Flexibilidade” designa a capacidade de ceder e recuperar-, do teste e restauração de sua forma. Em termos ideais, o comportamento humano flexível, deve ter a mesma força tênsil, de ser adaptável a circunstâncias variáveis, mas não quebrados por ela. A sociedade hoje, busca meios de destruir os males da rotina com a criação de instituições mais flexíveis. As práticas de flexibilidade, porém, concentram-se mais nas forças que dobram as pessoas. O comportamento flexível gera liberdade pessoal? Ainda estamos dispostos a pensar que sim: imaginamos o “estar”, a “mudança” o “ser adaptável” , como qualidades de caráter necessárias para livre ação. O ser humano é livre, porque é capaz de mudança. Em nossa época, porém, a nova economia política, trai esse desejo pessoal de liberdade. A repulsa à rotina burocrática e a busca da flexibilidade, produziram novas estruturas de poder e controle, em vez de criarem as condições que nos libertam. O sistema de poder se esconder nas modernas formas de flexibilidade e consiste em três elementos: reinvenção descontínua de instituições, especialização flexível de produção e concentração de poder sem centralização. Reinvenção descontínua de instituições: Os manuais e revistas de negócios hoje, tendem a retratar o comportamento flexível como exigindo o desejo de mudança, mas, na verdade, trata-se de um determinado tipo de mudança, com determinadas conseqüências para nosso senso de tempo. Em contraste, a mudança flexível, daquela que hoje ataca a rotina burocrática, busca reinventar decisiva e irrevogavelmente as instituições, para que o presente se torne descontínuo com o passado. Juntamente com a reinvenção, surgiu a reengenharia, que veio com o propósito de eliminar camadas desnecessárias , “ reduzir e reestruturar” para fazer mais com menos, é uma forma de realizar uma demissão em massa; Especialização Flexível: Em termos simples, a especialização flexível tenta pôr, cada vez mais rápido, produtos mais variados no mercado. Ela é também, a antítese do sistema de produção incorporado no fordismo. È atualmente, de uma forma muito especifica, na fabricação de carros e caminhões , a velha linha de montagem quilométrica observada por Daniel Bell, foi substituída por ilhas de produção especializada. Concentração sem centralização: Umas das afirmações em favor da nova organização do trabalho é que descentraliza o poder, quer dizer, fornece às pessoas nas categorias inferiores dessas organizações, mais controle sobre suas atividades. Certamente é uma afirmação falsa, em termos das técnicas empregadas para desmontar os velhos colossos burocráticos. Os novos sistemas de informação, oferecem um quadro abrangente da organização dos altos administradores de uma forma de deixar o indivíduo em qualquer parte da rede, com pouco espaço para esconder-se, através de e-mails, metas mensais e etc. Nas empresas temos que ser criativos e flexíveis para lidar com situações adversas. Com esses princípios que foram descritos, temos condições de nos tornarmos um bom líder e, principalmente, de como lidar com as mudanças contínuas das instituições, pois a complexidade de hoje, com certeza não será a mesma de amanhã. Leonardo Soares Grapeia: Cursando Administração com ênfase em gestão de Negócios(UMC), trabalha em um grande Instituição Financeira, Fundador e Gestor do site www.agenegocios.com.br e do blog.agenegocios.com.br. Com vários artigos publicados nos sites; www.administradores.com.br, www.endeavor.org.br, www.artigos.com e www.webartigos.com. Autor: Leonardo Soares Grapeia

Como modificar as pessoas sem as ofender

No livro "Como fazer amigos e influenciar pessoas" de Dale Carnegie edição de 1981 e traduzido por Fernando Tude de Souza da Editora Companhia Editora Nacional é revelado pelo autor algumas técnicas no tratar as pessoas. Vejamos neste blog um resumo bem simplificado da quarta parte do livro que irá ajudar a modificar o seu hábito para se relacionar com as pessoas.

SEXTA-FEIRA, 6 DE MARÇO DE 2009

Capitulo IX

Capitulo IX
Torne as pessoas satisfeitas fazendo o que você quer.

Faça as pessoas felizes realizando as coisas que você sugere. Certa vez um homem que tinha que recusar muitos convites para falar, convites feitos por amigos, convites vindo de pessoas a quem devia obrigações; e o fazia com tal habilidade que o pedinte, no final ficava satisfeito com a recusa. Como o fazia? Não apenas falando sobre o fato de estar ocupado demais e mais isto e aquilo. Não; depois de expressar a sua apreciação pelo convite e o seu pesar por não poder aceita-lo, sugeria um orador substituto. Em outras palavras, não dava tempo a que a outra pessoa se sentisse descontente com a recusa. Imediatamente fazia ficar pensando em vários oradores que podia conseguir.
O líder eficiente deve manter em mente o seguinte roteiro, caso tenha a intenção de modificar atitudes ou comportamentos:
1. Seja sincero. Não prometa nada que não possa cumprir. Esqueça-se dos benefícios a seu próprio favor e concentre-se nos benefícios dos demais;
2. Saiba exatamente o que deseja que a outra pessoa faça;
3. Seja simpático. Pergunte a si mesmo o que a outra pessoa realmente deseja;
4. Reflita sobre os benefícios que a outra pessoa receberá fazendo o que você sugere;
5. Faça com que esses benefícios venham ao encontro dos desejos da outra pessoa;
6. Quando der uma ordem, formule-a de modo que a outra pessoa a entenda como benéfica para ela. Podemos dar uma ordem lacônica como esta: “John, alguns clientes virão amanha e será conveniente que o deposito das mercadorias esteja limpo. Limpe-o, empilhe as mercadorias na estante e passe um pano no balcão”. Mas podemos expressar a mesma idéia mostrando ao John os benefícios de realizar a tarefa com rapidez: “John, nós temos um serviço que precisa ser feito imediatamente. Se o fizermos agora, mais tarde não vamos nos preocupar com ele. Amanha vou trazer uns clientes para mostrar as vantagens que temos a oferecer. Penso em lhe mostrar o deposito, mas ele está em desordem. Se você puder limpa-lo, empilhar direitinho as mercadorias na estante e lustrar o balcão mostrará a eles que somos eficientes e você terá contribuído para dar uma boa imagem da firma”.
John ficará feliz fazendo o que você sugere? Talvez não muito feliz, mas mais feliz do que se você não tivesse mostrado os seus benefícios. Supondo que você saiba que John se sentirá orgulhoso do estado impecável do deposito e tem interesse em contribuir para melhorar a imagem da firma, muito provavelmente ele coopera com o trabalho. Um fator importante terá sido mencionar que o serviço precisaria ser feito de qualquer forma, mas que o fazendo naquele momento, não seria preciso preocupar-se com ele mais tarde.
É ingenuidade acreditar que as pessoas reagirão sempre favoravelmente a tais abordagens, mas a experiência mostra que com esses princípios é possível mudar mais atitudes; e se você aumentar a sua probabilidade de sucesso em apenas dez por cento, você se tornará dez por cento mais eficiente como um líder; e esse será o seu beneficio.

Quebre a Rotina!-RICARDO VENTURA

Ricardo Ventura

Assinar · 12 de dezembro 

Quebre a Rotina!

Eu não aguento mais minha rotina!
Quebre a rotina do seu casamento!
Essa rotina me estressa!

É todo dia a mesma coisa!

Será que a rotina é mesmo a tão famigerada destruidora da nossa motivação?
Será mesmo que as “palestras motivacionais” servem para “motivar” ou apenas “quebrar o ritmo”?

_Como assim Ricardo? Quebrar a rotina não é igual a quebrar o ritmo?
NÃO!

Estamos confundindo rotinas com falta de resultado...
E motivação com quebra de ritmo!

Eita?!

Eu explico!

Em minha opinião ter rotinas é um dos segredos do sucesso! Quando sabemos que algo que fazemos é essencial para o resultado, devemos fazê-lo de forma rotineira e constante!
Ou seja, uma rotina é um procedimento que deve ser feito constantemente, para se alcançar o resultado esperado!
O problema é que muitas vezes este resultado não está claro para quem executa.
Daí acontece o desejo de largar o procedimento... Largar a “rotina”.

Se você deseja ter sucesso:
• Em vendas
• No seu regime
• No seu casamento
• Em suas metas
• Nos seus estudos
• Nas suas conquistas
• ...
Deve começar AMAR ter rotinas!
_Mas Ricardo como ter motivação em continuar com a minha rotina?!
Não existe motivação sem autorrevelar o que te move...
Não é fácil dar 50 telefonemas ou visitar 5 clientes por dia TODOS os dias!
Mas isso ajudará você a vender.
Não é fácil declinar um pedaço de bolo de chocolate.
Mas é isso que vai te fazer caber naquela roupa.
Não é fácil ser amoroso e atencioso TODOS os dias com alguém que vive com você há 20 anos.
Mas é isso que vai te fazer ser amado.
Não é fácil ter que escrever criar, desenvolver algo novo TODA semana.
Mas é isso que vai fazer você atingir suas metas.
Não é fácil trocar o sofazão por um LIVRO DE 500 PÁGINAS OU ESTUDAR À NOITE
Mas este conhecimento será a chave do seu futuro.
Enfim, olhe suas rotinas como aliadas e com olhos no futuro!
Acredite você vai amá-las!


Ricardo Ventura! – autenticidade e experiência -
Simplesmente Diferente!

A sua vida está um caos? Conheça os seus sabotadores subconscientes - Escola Psicologia

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A sua vida está um caos? Conheça os seus sabotadores subconscientes Posted: 14 Dec 2012 07:01 AM PST Muitos de nós, por vezes passamos por momentos difíceis que colocam à prova as nossas forças e virtudes. Somos levados a entrar numa miríade de problemas que nos geram mal-estar, confusão, irritabilidade. A estabilidade emocional é afetada, os pensamentos negativos instalam-se, a ansiedade aumenta, a clareza de pensamento diminui e a vida fica um caos. Tudo parece um tormento, entra-se numa espiral negativa e as nossas emoções mais parecem ser comandadas por um tornado emocional que arrasa tudo por onde passa. Quantas vezes você se propôs à tentativa de mudar a sua vida para melhor para depois voltar a cair em velhos hábitos, confortáveis, deixando os seus objetivos caírem por terra? FORÇAS AUTOSABOTADORAS OCULTAS Para muitas pessoas este é um padrão que tem vindo a ganhar força. A pessoa compromete-se com a mudança e propõe-se a esforços perante algumas adversidades que enfrenta, mas, devido a vicissitudes que desconhece, como os mecanismos subconscientes autosabotadores, logo volta a sentir-se confusa e a instabilidade emocional volta a instalar-se. Situações como o término de um relacionamento, a perda de emprego, dificuldades financeiras, maus hábitos, vícios, problemas psicológicos como a ansiedade, depressão, ataques de pânico ou transtorno obsessivo-compulsivo, funcionam como um gatilho que pode levar a que se instale o caos na vida de uma pessoa. Essas forças que você não entende mas que o mantêm preso nos velhos hábitos que o impedem de efetivar uma mudança positiva, são os seus sabotadores subconscientes, eles aparecem em forma de resistência, medo e dúvida quando o seu organismo (corpo e mente) se aproxima da mudança desejada. O que eu quero transmitir-lhe é que é inteiramente possível superar o seu problemas e restabelecer o equilíbrio na sua vida. Você pode voltar a sentir ordem na sua vida. Assim que você perceba os mecanismos automáticos que contribuem para a sua confusão, a possibilidade de mudança positiva começará a fazer sentido. A chave é saber como restabelecer o controle, aprendendo a regular os seus estados internos (sentimentos e pensamentos), para lidar de forma eficaz com os obstáculos com que se depara na sua vida. Os Passos que apresento a seguir certamente facilitarão o acesso aos seus sabotadores, permitindo eliminá-los: 1. OS TRÊS MAIORES SABOTADORES SUBCONSCIENTES MEDO: do desconhecido, de mudança, de afetar aqueles que o rodeiam, de se machucar, de arrependimento, etc. RESISTÊNCIA: de mudar, de formação de novos hábitos, a desistir de velhos hábitos, ir ficando desconfortável. DÚVIDA: que você pode fazê-lo, que você pode mantê-lo, que você vale a pena, que os outros vão aceitá-lo. Quando você tem conhecimento sobre o que o mantém refém de si mesmo, quando trás à sua mente consciente tudo o que pode estar a minar a sua intenção de melhoria e de restabelecimento emocional, é muito mais fácil elaborar um plano de ação para eliminar os seus sabotadores internos. Essas categorias não são mutuamente exclusivas, no entanto, os seus sabotadores subconscientes podem cingir-se apenas a uma categoria, como por exemplo o medo, ou a todas elas. Quando você pretende mudar um hábito, tomar uma atitude, enfrentar uma determinada situação ou pessoa, quando se propõe a agir de outra forma, ou a ser mais assertivo, tente perceber nas diferentes categorias o que acontece com você: Que tipo de pensamentos, sentimentos e emoções são acionados? Daquilo que você pensa, age ou sente, o que pode estar relacionado com o medo, resistência ou dúvida? Você afasta-se das coisas, evita, paralisa-se, entra em pânico? Você não consegue propor-se a novas ideias, tem receio de arriscar, o seu pensamento é rígido? Não acredita em si mesmo, pretende ter certezas das coisas, quer saber se dá certo, quer saber o futuro? Escreva todos e quaisquer pensamentos e emoções que se manifestam em você quando pretende restabelecer a ordem na sua vida, e não consegue. 2. IDENTIFICAR A ORIGEM DESSES PENSAMENTOS E SENTIMENTOS Os seus sabotadores subconscientes são específicos, são seus,  então você é a única pessoa que contém a informação que pode facilitar a descoberta da raiz desses pensamentos e sentimentos. Analise a lista e pergunte a si mesmo as seguintes questões: Que informação me transmite aquilo que sinto? Que tipo de pensamentos estão alimentando aquilo que sinto? A que tipo de crença é que este pensamento está ligado? Há algo no meu passado que alimenta esse medo / resistência / dúvida? Para cada um dos possíveis sabotadores internos (medo, resistência e dúvida) responda às questões acima propostas, no sentido de avaliar qual das áreas o tem vindo a prejudicar mais e a impedir que tenha sucesso nas mudanças que pretende realizar na sua vida. Por exemplo, para um pessoa que esteja num estado de abatimento elevado e desânimo acrescido: Medo: A pessoa pode desenvolver medo de falhar na implementação de novos hábitos depensamento positivo e, o seu medo de ficar preso para sempre no desânimo e vir a ter depressão, aumentam. A pessoa ganha medo de nunca vir a ser capaz de sair do estado em que se encontra. E isso é altamente sabotador. O medo vai alimentado o próprio medo. A pessoa fica com medo de que o seu esforço e trabalho para melhorar não surta efeito. Resistência: Quando um mau hábito se instala, ou um hábito sabotador vai ganhando força ao longo de uma vida (pensar de forma autodepreciativa ou de forma negativa também é um hábito), resistir-lhe pode ser uma tarefa de Hércules. A pessoa pode sentir que luta contra ela mesma e que tem que entrar em território desconhecido. Usualmente todos nós temos uma forte resistência a abandonar a nossa zona de conforto. A nossa mente resiste. E aquilo a que se resiste persiste. Dúvida: Num estado de desânimo e desesperança, pode ganhar-se a noção de que a felicidade é impossível. A pessoa julga não ser mais possível voltar a sentir-se bem. Explore as questões. Vá fundo. Tente perceber que erros de raciocínio pode estar a cometer com base nos seus sabotadores internos e subconscientes. 3. JUSTIFICA-SE? Esta é uma pergunta que requer uma atenção redobrada. Certamente alguns dos seus sabotadores podem ter razão de ser e de existir, acredito que sim. Esses pensamentos e sentimentos são reais, e os resultados que você teme podem realmente ter fundamento. No entanto mesmo com algum fundamento, esses sabotadores subconscientes são perniciosos, comprovam-se como barreiras difíceis de ultrapassar. Muitos dos seus receios, resistências e dúvidas, são reais. Provavelmente estabelecem uma ponte com o seu passado, com a sua história de vida. E foi a sua história de vida que o conduziu ao momento em que se encontra. Mesmo que até ao presente momento todos os seus sabotadores tenham uma razão de ser, plausível, é preciso pará-los. Analise o seu sabotador e a sua fonte. É este pensamento e sentimento justificado? Coloque-o no seguinte contexto: “Eu (descreva o seu pensamento e/ou sentimento com a categoria aqui) porque (a fonte do referido pensamento e/ou sentimento aqui).” Aqui estão alguns exemplos: “Tenho medo do desconhecido, porque tudo o que eu já conheci é aquilo que eu sou agora.” “Eu estou resistindo a mudar os meus hábitos pouco saudáveis, porque eu adoro comer sorvete todas as noites, porque isso ajuda-me a relaxar depois de um longo dia de trabalho.” “Eu não acho que consiga manter essas mudanças porque são um trabalho árduo no momento e, eu não quero estar a trabalhar tão duro para sempre.” Agora olhe para as declarações que você acabou de criar e pergunte a si mesmo o que você teme, a que é que está resistindo e que dúvidas mantém acerca de si mesmo que o impedem de tornar os sonhos em realidade. Justifique-se ou não, você tem a opção de não deixar o seu sabotador interno impedi-lo de alcançar o seu ideal de vida, ou para trabalhar na implementação de estratégias eficazes para chegar ao que você realmente quer. Assim que você passe a conhecer os seus sabotadores subconscientes, você vai ter que enfrentá-los se deseja alcançar uma mudança duradoura. Claro, há toneladas de “atalhos” que ilusoriamente prometem mudanças rápidas e sem esforço para você melhorar a sua vida. Há uma indústria construída em torno da venda de formas fundamentadas na esperança das pessoas para atingirem metas sem trabalho duro e sem a sua própria dedicação e intervenção. Muitas são as pessoas que se emaranham em “esquemas” de promessas milagrosas de resolução de problemas, para mais tarde perceberem que o seu problema cresceu ainda mais e a vida tornou-se um caos. Não se iluda, construa a sua mudança positiva passo a passo. Não se perca por caminhos alternativos que o possam conduzir à desgraça. Não tente de tudo. Procuro aquilo que possa perceber que é credível, que tem lógica e que depende da sua intervenção, dedicação e trabalho. Decida assumir a responsabilidade da sua vida, deixe de ser uma vítima. Mude a sua vida para melhor, mesmo que necessite de suporte e de ajuda. Mas seja seletivo na ajuda que procura. 4. REENQUADRAR Então, agora que você já identificou os sabotadores internos subconscientes, agora que está mais ciente daquilo que o tem vindo a impedir de ultrapassar grande parte dos problemas que têm contribuído para os conflitos internos, que o conduziram ao estado de caos, você está mais capacitado. Você está agora pronto para mudar alguns dos seus hábitos prejudiciais e substituí-los por um conjunto de sentimentos e pensamentos positivos. Existem algumas maneiras de reenquadrar os seus sabotadores subconscientes de forma a que deixem de o ser. Passo a apresentar algumas das estratégias de êxito que permitirão eliminar o que não lhe serve mais: 1 –  Reafirmar as razões pelas quais você está indo atrás desse objetivo Lembre-se das razões que suportam a ideia de que o seu objetivo é mais importante do que o medo, resistência e dúvida que você tem vindo a alimentar. Aqui estão alguns exemplos: “Eu estou tentando perder peso, mas é um trabalho tão duro.” Reenquadramento: O que é mais assustador? As doenças que podem levar à morte prematura ou o trabalho duro? “Eu quero sair deste emprego que odeio, mas estou com medo de falhar e não ter nada.” Reenquadramento: O que é pior? Passar os seus dias na miséria ou não saber se você vai conseguir realizar isso, ou ao invés, ter a oportunidade de ter sucesso e realizar os seus sonhos mais arrojados? São as afirmações mais poderosas e mais extremas que muitas vezes trabalham melhor. Não tenha medo de ser dramático o suficiente com a sua estratégia de reenquadramento, mesmo que ela lhe gere ainda mais medo do que aquele medo que o tem vindo a paralisar e a impedir de chegar onde pretende.Utilize o medo a seu favor. 2 – Construir as suas afirmações capacitadoras Desenvolva algumas afirmações padrão que possam ajudar a parar esse pensamento e/ou sentimento, quando acontece, e voltar a focar a sua atenção naquilo que mais importa. Aqui estão alguns exemplos extraídos de lista do passo 3: “Tenho medo do desconhecido, porque tudo o que eu já conheci é aquilo que eu sou agora.” Afirmação: O desconhecido é uma oportunidade que eu nunca estive de ser alguém, ou eu estou com medo, porque isso significa muito para mim, e eu não vou deixar que o medo me impeça de alcançar os meus sonhos. “Eu estou resistindo a mudar os meus hábitos pouco saudáveis, porque eu adoro comer sorvete todas as noites, porque isso ajuda-me a relaxar depois de um longo dia de trabalho.” Afirmação: Eu gosto de sentir-me enérgico e saudável mais do que eu gosto de sorvete. “Eu não acho que consiga manter essas mudanças porque são um trabalho árduo no momento e, eu não quero estar a trabalhar tão duro para sempre.” Afirmação: Tenho de focar-me no meu esforço um dia de cada vez, ou eu sou mais forte do que eu penso. 3 – Abandonar o diálogo catastrófico e pensamentos negativos Quando você está sob um elevado stress, é fácil deixar que os seus pensamentos entrem numa espiral de negatividade e fiquem fora do seu controle. Isso aplica-se principalmente para exemplos como o terceiro da lista do passo 3: “Eu não acho que consiga manter essas mudanças porque são um trabalho árduo no momento e, eu não quero estar a trabalhar tão duro para sempre.” Outros exemplos incluem: Se eu continuar fazendo isso, eu vou morrer! Não há nenhuma maneira de eu conseguir acabar com isto. E se todo mundo me odeia no final? Estes pensamentos fazem explodir as suas dúvidas e medos até atingirem proporções épicas, sendo que o mais provável é que nunca se concretizem, porque tudo isso é uma construção ilusória fundamentada no medo extremo. Ao invés desses pensamentos catastróficos, você tem de ficar ciente que: Com a prática, o trabalho vai ficar mais fácil Não, você não vai morrer devido a isso Você pode definitivamente acabar com a negatividade se continuar a dar um passo de cada vez A probabilidade de todo o mundo odiá-lo é quase nula. Admito, no entanto, que é muito fácil perder a noção de controle, quando as coisas ficam difíceis. Por isso, você deve ir praticando a técnica de reconhecer quando os seus pensamentos começam a ficar fora de controle e trazê-los de volta à realidade, lembrando-se de permanecer no presente e levar um dia de cada vez. Você não tem que saber como tudo irá terminar. Você não precisa saber o que vai acontecer na próxima semana. Você só precisa ocupar a sua atenção com aquilo que você tem possibilidade de resolver no momento e que está na sua frente. Passo a passo, pouco a pouco à medida que for instituindo o hábito de reenquadrar a avaliação das situações, dos seus pensamentos e comportamentos, certamente as mudanças eficazes e duradouras que você tanto deseja irão realizar-se. A mudança é possível se você acreditar nela. Agora que você tem as ferramentas, o trabalho está do seu lado. É preciso praticar com dedicação e perseverança. A reter: Difícil não quer dizer que seja impossível. Abraço

GESTÃO POR COMPETÊNCIA: O FUTURO PARA AS ORGANIZAÇÕES PRIVADAS E PÚBLICAS

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GESTÃO POR COMPETÊNCIA: O FUTURO PARA AS ORGANIZAÇÕES PRIVADAS E                                                              PÚBLICAS

Anderson Fiorini Vianna

RESUMO

Este artigo abordou assuntos relacionados à gestão por competência no ambiente empresarial tanto privado quanto público. Através da apresentação de conceitos sobre o tema competências tratou-se de sua importância para um desempenho empresarial voltado à excelência. Além disso, salientou-se o caráter fundamental de se ter um modelo de gestão alinhado a este conceito e a ele articulado. Por fim mostrou-se a preocupação das autoridades políticas no que tange ao desenvolvimento das competências de servidores públicos como medida de qualificação da prestação de serviços à sociedade civil. Conclui-se para o cenário atual este modelo de gestão por competências é, sem dúvida, o mais adequado para atingir o sucesso e desenvolver empresas públicas e privadas, bem como seus agentes.

Palavras-chave: Competências. Desempenho. Excelência. Empresa Pública.

INTRODUÇÃO

Vivemos em um cenário altamente competitivo com um grau extremamente elevado de exigências por parte da sociedade e do mercado. As organizações privadas e públicas veem-se em um dilema tendo sempre desafios imprevisíveis e tendo que lidar com eles confiando no talento dos profissionais que possuem.

Neste contexto o modelo de gestão por competências vem sendo um mecanismo importante para criação de um ambiente propício ao desenvolvimento das pessoas agregando-lhes conhecimentos, desenvolvendo suas habilidades e estimulando suas atitudes a fim de que sejam diferenciais competitivos e estratégicos das organizações.

Este artigo abordará conceitos relacionados a competências, bem como estratégias empresarias voltadas a um modelo de gestão articulado por competências e a importância de se estabelecer uma política de gestão por competências também na iniciativa pública.

1 COMPETÊNCIAS: CONCEITOS RALACIONADOS AO TEMA

Ao desempenharmos qualquer atividade precisamos da combinação de três fatores primordiais capazes de conduzir-nos a um resultado de excelência. Estamos falando do famoso CHA, ou seja, conhecimentos, habilidades e atitudes, que juntos formam os pilares do que se entende por competências. "Conhecimentos, habilidades e atitudes que são os diferencias de cada pessoa e tem impacto em seu desempenho e consequentemente nos resultados atingidos" (RABAGLIO, 2006, p.23).

O bom desempenho, conforme Rabaglio (2006), está intimamente relacionado ao fato de se possuir os conhecimentos adequados e necessários às situações, ter bem desenvolvidas as habilidades ideais para cada desafio e, por fim, um proceder marcado por atitudes que concretizem este conjunto de fatores. Assim, o conhecimento técnico deve ser praticado com a atitude correta. As atitudes devem demonstrar iniciativa ao se aplicar técnicas novas, devem ser flexíveis adaptando-se a cada cenário, devem demonstrar criatividade buscando soluções inovadoras e, acima de tudo, empreendedoras por tentar sempre formas mais eficientes de melhorar os resultados (RABAGLIO, 2006).

Consoante a isso, Deluiz (1996) ressalta que o conceito de competência tem sido relacionado à capacidade de articulação e mobilização dos conhecimentos, habilidade e atitudes com a finalidade de resolver desafios e problemas que surgem de forma imprevista no dia-a-dia das organizações. Desta forma, tendo em vista a imprevisibilidade do cenário das organizações, apostar em uma gestão que estimule o desenvolvimento de competências de seus colaboradores significa formar talentos que serão diferenciais e fundamentais para o sucesso das empresas.

2 ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS VOLTADAS A COMPETÊNCIAS

As estratégias definidas pelas organizações em seu modelo de gestão devem estar alinhadas a esse contexto de gestão por competências. "O modelo de gestão de pessoas é a maneira pela qual a empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho" (FISCHER Apud DUTRA, 2012, p.55). Este modelo em questão deve traduzir a essência do que se espera dos colaboradores da empresa, bem como a política que a empresa deseja disseminar transmitido tudo isso de forma clara valendo de meios como: "[...] princípios, orientações de valor e crenças básicas, políticas, diretrizes de ação, que traduzem compromissos da organização com objetivos de médio e longo prazos para gestão de pessoas e processos e cursos de ação previamente determinados e operacionalizados por ferramentas de gestão" (DUTRA, 2004, p.55).

A atuação estratégica das políticas de Recursos Humanos é fundamental para promover e motivar a cultura e o clima voltados à Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional. A geração de um ambiente propício à "participação efetiva das pessoas no processo de a aquisição e disseminação de conhecimento" (BITENCOURT, 2004, p.23) é fator determinante que estimula a busca pela qualificação - tanto no aspecto formal (cursos, graduação, especializações) quanto no aprimoramento de competências, ou seja, de conhecimentos, de habilidades e de atitudes (saber, saber fazer e fazer acontecer).

A forma como se gere as pessoas passa a ser diferenciada. De acordo com Dutra (2012, p. 17) "a mudança no padrão de exigência gerou a necessidade de cultura organizacional que estimulasse e apoiasse a iniciativa das pessoas, a criatividade e a busca autônoma de resultados para a empresa ou o negócio". O desenvolvimento passa a ser mútuo entre empresa e colaborador. Dutra (2012, p.17) salienta que "de um lado, a empresa, ao desenvolver-se, desenvolve as pessoas; de outro, as pessoas, ao desenvolverem-se, desenvolvem a empresa". Assim o colaborador pode ser considerado como próprio gestor da relação que tem com a organização, bem como de seu autodesenvolvimento e carreira (DUTRA, 2012).

As pessoas estão, neste contexto, intimamente relacionadas ao sucesso do negócio. Elas, através de seu potencial, são capazes de interpretar os diferentes cenários que surgem e agir estrategicamente sobre eles. Dutra (2012, p.17) diz que isto é uma vantagem competitiva uma vez que "as pessoas são as depositárias do patrimônio intelectual da empresa, da capacidade e agilidade de resposta da empresa aos estímulos do ambiente e, ainda, da capacidade de visualização e exploração de oportunidades de negócio". Sendo assim, percebe-se que a organização que direciona seu modelo à gestão por competências ao passo que investe em seus colaboradores beneficia-se proporcionalmente em troca e torna-se mais competitiva e estratégica.

3 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS EM ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS

A gestão de pessoas em organizações públicas é um desafio. Bergue (2012, p.18) salienta que gerenciar pessoas nestas instituições representa um "esforço orientado para o suprimento, a manutenção e o desenvolvimento de pessoas nas organizações públicas, em conformidade com os ditames constitucionais e legais, observando as necessidade e condições do ambiente em que se inserem". Dutra (2012) comenta que um sistema de gestão de pessoas articulado por competências deve levar em conta a movimentação de pessoas, ou seja, atração, captação e retenção delas. Neste caso valorizando a carreira e a ascensão profissional. Ainda, deve levar em conta o desenvolvimento das pessoas para que sejam capazes de assumir níveis cada vez mais elevados de complexidade e responsabilidades. Ainda, deve considerar a valorização destas pessoas por políticas salariais, acesso aos programas de desenvolvimento, e políticas bem definidas e claras.

O decreto n° 5.707, de 23 de fevereiro de 2006 vem como instrumento formal das autoridades governamentais reconhecendo a necessidade de se instituir uma política de desenvolvimento permanente de pessoas. Esta política visa melhorar a eficiência e eficácia no serviço público, adequando competências exigidas dos servidores com objetivos organizacionais através de um processo orientado para capacitações com foco em desenvolver os conhecimentos, habilidade e atitudes necessárias à organização. Na legislação estão previstas iniciativas como cursos, treinamento e aprendizagem no ambiente organizacional, intercâmbios, estágios, grupos intelectuais de estudo, entre outras coisas, tendo essa qualificação enfoque gerencial sendo requisito para a promoção funcional na carreira e atividades de direção e assessoramento (BRASIL, 2006).

Como instrumentos de ação gerencial instituídos com a finalidade de assegurar este grau de profissionalização e o desenvolvimento de competências, a legislação provê também escolas de governo ou de gestão pública orientadas para a ação educativa de capacitar agentes públicos. Tais escolas são definidas como "organismos especializados, concebidos com o propósito de promover a capacitação e qualificação de pessoas direta ou indiretamente relacionadas à administração pública, essencialmente na forma de ensino e pesquisa" (BERGUE, 2010, p.489).

O derradeiro objetivo destes organismos é promover a "formação profissional orientada para a qualificação dos agentes públicos (na forma de programas de treinamento e desenvolvimento de pessoas), capacitando-os para a inserção de um efetivo conceito de carreira pautado pela ascensão baseada no mérito e na qualificação profissional" (BERGEUE, 2010, p.490). Suas linhas de atuação abrangem inclusive programas acadêmicos de universidades voltados a pós-graduações, mestrados, doutorados relacionados à gestão pública; especializações e cursos de extensão, palestras, seminários, grupos de estudo e de produção intelectual.

Permite assim, a formação de profissionais de ponta que serão capazes de aplicar os conhecimentos adquiridos, as habilidades treinadas com a correta atitude, contribuindo assim para uma prestação de serviço público qualificada e altamente pronta para enfrentar os desafios que possam por ventura surgir a, por tal atuação, serem reconhecidos e valorizados.

CONCLUSÃO

O cenário do mundo corporativo caminha para um novo patamar. Em todas as esferas, públicas ou privadas, é imperativa uma adequação do modelo de gestão ao cenário competitivo e exigente que se apresenta. O modelo de gestão por competências parece ser a solução para os problemas cada vez mais imprevisíveis que assombram organizações estatais e liberais. Sendo assim, é fundamental promover esta mudança tanto no perfil dos colaboradores quanto no das empresas.

Cada vez mais, serão as pessoas a diferença entre o sucesso ou o fracasso das organizações. Portanto, é fundamental investir na capacitação delas, no aprimoramento de habilidades e estimulá-las a terem atitudes ousadas que demonstrem iniciativa, flexibilidade, inovação e empreendedorismo para que sejam talentos diferencias para a obtenção da excelência no desempenho.

REFERÊNCIAS BILIOGRÁFICAS

BERGUE, Sandro Trescastro. Gestão de pessoas em organizações públicas. 3 e.d. rev. e atual. Caxias do Sul: Educs, 2010.

BITENCOURT, Claudia. Gestão contemporânea de pessoas. Porto Alegre: Bookman, 2004 528.

BRASIL. Decreto nº 5.707. 23 de fevereiro de 2006. Disponível em: . Acesso em: 15 set. 2012.

DELUIZ, Neise. A globalização econômica e os desafios à formação profissional.Boletim Técnico do Senac, Rio de Janeiro, v. 22, n. 2, p.15-21, maio/ago 1996.

DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004.

RABAGLIO, Maria Odete. Ferramentas de avaliação de performance com foco em competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006).

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