sábado, 23 de maio de 2015

DÁ PARA AGRADAR A TODO MUNDO NO TRABALHO SEM SE AVILTAR?


Gestão Pessoal
Dicas para sua carreira profissional
Dá para agradar a todo mundo no trabalho sem se aviltar?
por Roberto Santos

"... o ingrediente que devemos cuidar para não fazer falta em nossa fórmula de sucesso é a credibilidade"

Aos leitores que esperam um Plano de Carreirapronto e acabado em sua empresa atual ou naquela que está tentando atrai-lo, já recomendei nesta coluna para esquecerem para reduzir a frustração - veja aqui.
Plano de Carreira pode ser interpretado de duas maneiras: o plano que nós pensamos para nós, como começamos a explicar acima, e este ninguém pode nos impedir de fazer - ainda que esteja totalmente fora da realidade. Somos donos de nossos sonhos!

No entanto, o outro significado de Plano de Carreira é aquele documento bonito com datas definindo cada cargo que vamos ocupar nos próximos dez anos de nossa carreira com um empregador. Este Plano de Carreira acabou há décadas, mas ainda as pessoas entram nas empresas com a expectativa de um plano estruturado e garantido para sua carreira - doce ilusão. Esqueça!
Obviamente que todos temos planos na vida. Planejar é escolher prioridades para buscar recursos, alocar tempo e sentir que estamos dando um sentido a nossas vidas - uma necessidade básica dos seres humanos que nos diferencia dos primatas.
Carreira é o caminho que se percorre na vida e mais especificamente, se consagrou como o caminho que se percorre na vida profissional ou acadêmica e este pode ser mais sinuoso e esburacado para alguns e mais suave e estrelado para outros. Estas diferenças têm a ver com o "veículo" que estamos dirigindo nesta estrada, ou seja, nós mesmos.
Credibilidade e sucesso
Para se planejar este caminho de modo que nos leve mais longe, o ingrediente que devemos cuidar para não fazer falta em nossa fórmula de sucesso é a credibilidade.
A credibilidade que construímos desde os primeiros passos profissionais, seja como aprendizes ou estagiários, se apoia num tripé ligado por três condições interdependentes:

(1) a competência funcional ou técnica, ou seja, quão bons somos naquilo que escolhemos como nosso foco profissional;

(2) competências interpessoais, amparada pela inteligência emocional, que incluem a capacidade de influenciar, persuadir, negociar etc;

(3) os Valores, como respeito ao outro e os princípios de ética e integridade que norteiam as relações sustentáveis no longo prazo.
Como seres humanos, nos diferenciamos quanto a nossa motivação para nos destacarmos dentro dos grupos que participamos. Na ânsia de escalar mais rapidamente até o topo da pirâmide, há profissionais que se especializam em suas competências interpessoais, extrapolando as habilidades essenciais ao trabalho produtivo em equipe, como os citados acima. Eles e elas partem para a adulação crônica dos poderosos e a formação de panelas, de diversos tamanhos, para cozinhar as alianças que apoiarão seus propósitos. Essas panelinhas corporativas têm uma capacidade quase mágica de se transformar em frigideiras quando necessitam fritar opositores.
A credibilidade baseada fortemente nas competências interpessoais e funcionais, pode se sustentar, desde que amparada por valores essenciais de honestidade e ética, manifestados pela coragem de defendermos corajosamente nossas ideias, posições e princípios, mesmo quando desagradam chefes e figuras de destaque na organização.
Clarisse, uma leitora desta coluna fez, recentemente, um desabafo e uma consulta: "... tenho um perfil que muitas vezes as pessoas têm medo; não sei por que acham que sou rápida demais e posso tomar o lugar delas. Sou esforçada, aprendo rápido e mesmo assim tem colegas que fazem de tudo pra me prejudicar. É errado você ser verdadeira, batalhar pelo que quer e saber se impor com diplomacia? Sempre fui boa negociante, sou ética e mesmo assim ainda não entendo por que as pessoas se assustam comigo e sempre tentam me prejudicar. Tô muito chateada você pode me ajudar??"
Parece-me que a frustração que Clarisse enfrenta neste momento de sua carreira se relaciona ao dilema de equilibrar o tripé de sua credibilidade e, indiretamente, à possibilidade de ser bem-sucedida e feliz no trabalho.
Aparentemente, por sua descrição como muito competente profissionalmente (rápida para aprender e batalhadora), hábil em termos interpessoais (diplomática e boa negociante) e ainda, ética em suas relações, o tripé da credibilidade deveria estar sólido o suficiente para que seus colegas não se assustassem tanto com ela, a ponto de querer vê-la arder em uma frigideira. Então onde será que esse tripé está capenga?
Identidade e reputação
Nossa personalidade pode ser descrita do ponto de vista de nossa identidade - como nos descrevemos ou de nossa reputação, ou seja, como os outros nos percebem e nos descrevem. A dura realidade da vida é que somos julgados o tempo todo pelos outros, não pelo que pensamos e achamos sobre nós mesmos (nossa identidade), mas sim pela imagem que os outros têm de nós com base nas poucas ou muitas interações que têm conosco. Como aprendemos muitas vezes pelo caminho mais acidentado, nossa reputação pode ser muito diferente da nossa identidade.
Podemos nos achar leves, espontâneos e divertidos mas sermos descritos como imprevisíveis, desorganizados e pouco confiáveis. No mundo corporativo, é a reputação que conta para sermos contratados, reconhecidos, promovidos ou demitidos. Quando nosso autoconhecimento se limita ao que pensamos e achamos sobre nós mesmos, podemos ter "pontos cegos" sobre nosso perfil que abrem frestas no tripé da credibilidade.
Nossa amiga Clarisse pode se achar diplomática na forma que se "impõe" e negocia, além de ética em suas interações mas será que, consultados seus colegas, sua autopercepção seria confirmada? Sua competitividade que pode ser muito positiva para alavancar sua carreira, estaria de fato sendo percebida como ética e respeitosa?
Além disso, como já descrevemos em outros artigos desta coluna, todos nós apresentamos comportamentos disfuncionais quando estamos sobre pressão ou estresse. Nestas situações tendemos a exagerar em nossos pontos fortes que passam a ser vulnerabilidades em nossa reputação e acabam por provocar uma derrapada em nossa carreira.
Um dos 11 descarriladores de carreira que podem emergir nos momentos de estresse é a tendência de exercer em excesso nossa autoconfiança, assertividade e competitividade, fazendo com que pareçamos arrogantes e intimidadores para os outros, principalmente os mais juniores ou mais inseguros. Resultado: para se defenderem dessa intimidação, os colegas podem de fato se juntarem para conduzir o arrogante à frigideira dos narcisistas metidos.
E qual a saída para a Clarisse?
Se a fórmula da sustentabilidade e sucesso na carreira depende do tripé da credibilidade não baseada no que achamos de nossas competências e valores, mas sim da reputação que conseguimos construir, a saída é checar nossa autopercepção com aquela que os outros têm de nós, isto é, conferir se nossa reputação corresponde à nossa identidade ou se requer ajustes.
Além de ligar nosso radar social para captarmos de forma sensível os sinais verbais e não verbais emitidos pelos colegas, subordinados e superiores: isto é o primeiro passo. Porém, sabendo que poderemos ter lentes um tanto embaçadas nesta visão, precisamos pedir feedback dessas pessoas para saber se de fato nos veem como diplomáticos, ágeis, bons negociadores e éticos. É importante ouvir genuinamente e sem defensividade, para poder fazer ajustes em nosso comportamento.
A Clarisse poderia então questionar - então para agradar os outros menos competentes e competitivos, eu tenho que aviltar minha personalidade e deixar de ser eu mesma?
A referência ao tripé pode ser útil para essa decisão:

- O ajuste de meu estilo interpessoal trará benefícios ou prejuízos para minha carreira atual e futura?

- Minha competência funcional pode ser desenvolvida e mais bem avaliada se eu contar com o apoio daqueles que nos dão os feedbacks?

E mais importante:

- Meus valores - ética e integridade - estarão sendo abalados pelo reposicionamento de minhas atitudes e comportamentos?

Se um dos elementos deste tripé se desprender, a credibilidade pode despencar e a melhor saída pode ser a porta da rua. Entretanto, se tomarmos esta saída por arrogância ou indisposição para melhorarmos nossa reputação, os mesmos problemas se emergirão nas sucessivas tentativas de se encontrar a "melhor empresa para se trabalhar".

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Roberto Santos
é profissional de Recursos Humanos, com 30 anos de experiência, inclusive como executivo em grandes organizações multinacionais
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RETER OU ENGAJAR PESSOAS

RH » Motivação » Artigo

Reter ou engajar pessoas?

Por Marco Fabossi para o RH.com.br

O que é preciso fazer para reter talentos? Provavelmente, essa é uma das perguntas mais recorrentes em nossas organizações. E para boa parte delas, a resposta está na adoção de um bom pacote de salários, benefícios e outras "vantagens" e "presentes" que ajudam a reter seus profissionais e animá-los a atingir os resultados estabelecidos. No entanto, essas iniciativas mostram-se insuficientes para engajar as pessoas na conquista de resultados extraordinários. Por isso, mais do que profissionais "retidos", as organizações precisam de pessoas que estejam engajadas e comprometidas.

Um bom exemplo da falta de engajamento é a "síndrome do possível", que atinge muitas corporações em boa parte dos países da América Latina, incluindo o Brasil. É fácil diagnosticá-la: basta observar a resposta das pessoas à pergunta: "Você pode fazer isso pra mim, por favor?". Se a resposta for "Eu farei o possível", é bem provável que este profissional esteja "infectado". Por outro lado, se ele responder: "Eu vou fazer o meu melhor!", é quase certo que ele esteja vacinado contra a "síndrome do possível".

O fato é que existe uma enorme distância entre "fazer o possível" e "fazer o melhor", que não significa perfeição, mas fazer tudo o que está ao seu alcance com os recursos que dispõe naquele momento, algo que somente aqueles que estão verdadeiramente engajados buscam em seu dia a dia.

Mas como engajar estes profissionais? Existem algumas maneiras e destaco duas delas: as pessoas engajam-se e se comprometem com aquilo que conhecem e participam, e se envolvem com aquilo que ajudam a criar.

Na maioria das vezes, quando alguém pergunta: "Como eu posso fazer isso? Como eu posso resolver este problema?", recebe como resposta: "Faça isso, depois isso, então converse com tal pessoa, e finalmente busque esta informação". Dessa forma estaremos limitando o desenvolvimento e a capacidade dessa pessoa em resolver seus próprios problemas e buscar novas respostas e soluções. E se devolvermos perguntas do tipo "O que você pensa ser a melhor solução? O que você faria se estivesse em meu lugar?". Além de ajudar as pessoas a despertarem sua capacidade de buscar soluções inovadoras, estamos dizendo que confiamos neles, reconhecemos seu potencial, e que as ideias e as soluções delas podem ser tão boas ou melhores que as nossas.

A mesma lógica vale para o engajamento. Provavelmente, o profissional se comprometerá muito mais com a solução que ele mesmo sugeriu, porque as pessoas se comprometem com aquilo que conhecem e participam. Portanto, a simples mudança de "dar respostas" para "começar a perguntar" aumenta o engajamento no dia a dia.

As pessoas também se engajam quando percebem que o que realizam vai além do trabalho que executam. Por isso, o trabalho não pode ser um fim em si mesmo, ele precisa ter sentido e propósito. O engajamento dos profissionais dependerá também do quanto eles conseguem enxergar sobre a finalidade daquilo que fazem, do reconhecimento que obtêm, de quanto seu trabalho é valorizado e de suas perspectivas de crescimento.

Se, por exemplo, a pessoa que passa o dia todo emitindo notas fiscais e entende que o seu trabalho se resume a isso, terá a certeza que suas tarefas são tediosas e desimportantes. Contudo, se esse profissional compreender a importância que a exatidão das informações contidas na nota depende, entre outras coisas, a separação das mercadorias, o carregamento do caminhão, o recebimento dos produtos pelo cliente, o pagamento dos valores nela contidos e a continuidade da própria empresa no mercado, ele vai se sentir mais produtivo e saberá que seu trabalho é importante para o crescimento da empresa, qualidade dos serviços prestados e satisfação dos clientes e parceiros.

Para engajar pessoas, portanto, é preciso permitir que elas ampliem o seu senso de pertencimento, deixando que elas façam parte da busca de novas respostas, e conscientizá-las de que aquilo que realizam vai muito além do trabalho que executam. Portanto, busque mecanismos para reter as pessoas, mas não deixe de trabalhar para engajá-las, caso contrário a "síndrome do possível" pode se alastrar em sua organização.

UMA CRISE DESSAS DEVE SERVIR PARA ALGUMA COISA

Seu Momento Winston Churchill Por Nizan Guanaes Uma crise dessas pode servir para muita coisa. Inclusive nos transforma num grande líder. A crise impõe mudanças, que precisam ser bem lideradas para serem bem-sucedidas. Então, lidere copiando o que grandes líderes fizeram em grandes crises: 1 - Tome decisões duras. Este é o momento de enfrentarmos a realidade e resolvermos todas as questões delicadas que estávamos postergando por anos. Não vamos desperdiçar o senso de urgência que a crise traz. Tem gente que só larga o cigarro quando vai parar no médico com doença grave. A crise nos obriga a colocar o corpo da nossa empresa em forma. 2 - Chame o Falconi. É preciso lutar contra a pré- ocupação e incentivar a ocupação. A crise não pode paralisar a empresa. Ao contrário. É preciso se mexer, ganhar competitividade. O Brasil tem problema crítico de produtividade. É preciso investir em gestão para melhorar todos os processos. E quem mais entende disso no Brasil é o professor Falconi. 3 - Inove. Grandes inovações surgiram das dificuldades e das crises. Traga soluções novas para a sua empresa e para os seus clientes. Eles estão precisando. Não adianta se retrair achando que as coisas voltarão ao "business as usual". Não voltarão. Quem mudar na direção certa vai ganhar mercado de quem se apequenou e sairá da crise mais forte e preparado. 4 - Chame o Galeazzi. Os mestres dizem que reduzir as despesas deve ser atividade permanente. Na crise, é imperativa. O líder deve começar cortando suas próprias despesas, para poder exigir o mesmo da equipe. Mas é preciso saber cortar o que atrapalha e promover o que ajuda. O mestre disso no Brasil é o Galeazzi. 5 - Fique do lado dos clientes. Alguns dos meus clientes viram sua verba publicitária desaparecer, mas eu não vou desaparecer da frente deles porque a verba deles desapareceu. Este é o momento de trazer soluções. Até para a falta de verba. 6 - Limpe a agenda. Já que estamos em crise, vamos ter uma agenda de crise. Para isso, é indispensável limpar a agenda de tudo aquilo que é desnecessário e fixar o foco no que precisa ser focado. Tirei da minha agenda tudo o que era lateral, espuma. Essas coisas terão o seu tempo, mas primeiro a crise, ou melhor, as soluções para a crise. 7 - Comunique-se de forma clara com os funcionários. É preciso investir em endomarketing para mudar o clima e dar direção à empresa. Tenho cuidado dessa agenda pessoalmente, me comunicando de forma permanente com os colaboradores. As empresas hoje são canais abertos de comunicação. É hora de turbinar esses canais, falando de forma clara e constante e trazendo grandes mentes de fora para inspirar as equipes. 8 - Procure inspiração em outras indústrias e outros períodos. A história da humanidade e dos negócios pode ser contada por suas crises. Elas geram grandes transformações em todos os níveis. Não perca tempo buscando soluções que já foram encontradas. É preciso ler e apreender as experiências contadas todos os dias nos jornais e nas revistas. Esta Folha vem mostrando medidas que várias empresas estão tomando. Vamos aprender com elas. 9 - Incentive a vida saudável. Aprendi essa lição com grandes empresários e executivos que admiro e conheço. Por isso, sei que funciona. É preciso estimular a si e aos colaboradores a fazer exercícios, dormir bem, se alimentar de forma saudável. É preciso ter saúde, cabeça e resistência para enfrentar a crise. E cabeça boa se consegue com corpo em bom estado. 10 - Leia biografias de grandes homens. A crise é para os grandes. As biografias dos grandes homens são os maiores guias para as dificuldades que enfrentamos. O que Olavo Setubal, Walter Moreira Salles, Abilio Diniz, Marcel Hermann Telles fizeram em grandes momentos como este? São grandes homens justamente porque não se apequenaram em momentos críticos. Ao contrário, se firmaram como líderes. Este pode ser o seu momento Winston Churchill, o homem que na hora mais dura construiu seu grande momento, sua "finest hour". ____________________________________________ Em outras palavras o que o Nizan quer dizer é: Ou você senta e chora. Ou faz alguma coisa e aproveita esse grande momento. E se você quer fazer alguma coisa, eu tenho algo que pode ajudar você aqui. Espero você que tenha gostado desse artigo. E que comece a colocar em prática hoje mesmo as lições desse gênio do marketing chamado Nizan Guanaes. Se você não sabe por onde começar, ou já tem um negócio mas está em busca de novas soluções, clique aqui. Eu acho que isso realmente pode ajudar você :-) Reynaldo