sábado, 22 de março de 2014

O que é Feedback?


O que é Feedback?

artigo do palestrante Carlos Hilsdorf aborda de maneira clara o que é feedback e dá dicas de como fornecer e receber feedbacks.

Carlos Hilsdorf
O termo feedback é originário de ciências como: física, química, biologia e engenharia, entre outras. Trata-se, também, de um conceito fundamental em administração, pois refere-se a uma importante ferramenta gerencial e de liderança.
Observe como o conceito é genericamente aplicado nas demais ciências para compreender sua exportação para o universo da administração:
"Entende-se por feedback o processo (parte de uma cadeia de causa e efeito), onde uma informação sobre o passado influencia um mesmo fenômeno no presente e/ou no futuro, permitindo ajustes que mantenham um sistema funcionando corretamente".
Embora frequentemente traduzido como retroalimentação ou simplesmente "retorno", considero que a melhor maneira de traduzir feedback, para maximizar seu efeito gerencial, é: alimentação!
Feedback é um processo de alimentação que ocorre através do fornecimento de informações críticas para o ajuste de desempenho e performance de uma pessoa.
Devemos entender por informação crítica, aquela que é crucial para o aperfeiçoamento da performance e, portanto, oriunda de uma análise baseada no senso crítico e não no senso comum.
Desta maneira, feedback não é uma opinião que expresse um sentimento ou emoção, mas sim um retorno que alimenta (validando ou invalidando) um dado comportamento ou realização com base em parâmetros claros, objetivos e verificáveis.
Feedbacks versam sobre: desempenho, conduta e resultados obtidos através de ações realizadas.
O objetivo fundamental do feedback é ajudar as pessoas a melhorar seu desempenho e performance (desempenho ao longo do tempo) através do fornecimento de informações, dados, críticas e orientações que permitam reposicionar suas ações em um maior nível de eficiência, eficácia, efetividade e excelência!
Devemos observar que o feedback deve ser sempre educativo, jamais punitivo, condição em que perde sua funcionalidade e descaracteriza-se como conceito.
Feedbacks podem e devem ser utilizados como ações de validação e parabenização frente a condutas e resultados positivos; e , claro, também podem e devem salientar equívocos e discrepâncias de desempenho quando ocorrerem. Porém, a prática do feedback deve ser utilizada sempre de maneira construtiva; afinal seria um absurdo imaginar que pessoas que se sintam humilhadas, punidas ou com autoestima rebaixada pudessem se sentir naturalmente motivadas a melhorar sua performance.
Isso não significa que um gerente e/ou líder não tenha que aplicar algum tipo de punição ou restrição durante o exercício da suas competências gerenciais e de liderança, mas evidencia que punição e feedback são conceitualmente e pragmaticamente diferentes!
Normalmente, quando o feedback é bem utilizado, as situações que demandam por qualquer tipo de punição diminuem consideravelmente, até porque a correta utilização do feedback é preventiva e elimina um considerável número de situações que evoluiriam para um nível crítico, na ausência de orientação e correção.
Daí a importância da aplicação constante de feedbacks ao longo do tempo, lembrando que sua eficácia é tanto maior quanto mais próximo esteja da ocorrência que lhe deu origem. Esperar demais para fornecer feedback agrava as situações que precisam ser corrigidas e enfraquece o melhor momento para comemorar vitórias obtidas!
Para que um feedback tenha êxito, duas condições essenciais e interdependentes precisam estar presentes:
Uma relação de confiança entre as partesUma relação de respeito entre as partes
Confira 10 dicas para fornecer feedback de maneira adequada:
1) Jamais viole o princípio da confiança.
2) Jamais viole o princípio do respeito.
3) Jamais contradiga ou desrespeite o princípio da ética.
4) Verifique qual o tipo de feedback específico adequado (validação ou correção).
5) Não confunda desabafo de emoções e sentimentos com feedback.
6) Tenha muito claras as causas e o objetivo do feedback.
7) Verifique qual o momento mais apropriado para o feedback.
8) Verifique qual a forma mais adequada para o feedback (sempre que possível pessoalmente).
9) Verifique com atenção se é melhor falar a sós ou com a participação de outros envolvidos (jamais exponha a constrangimentos).
10) Certifique-se de que sua mensagem foi clara e bem compreendida!
O líder gera no liderado o desejo por feedback, o não-líder gera aversão a feedbacks!
Confira agora 10 dicas para receber feedback de maneira adequada:
1) Demonstre e comunique sua confiança e interesse em receber feedbacks.
2) Ouça-os com atenção e respeito, mesmo que discorde a priori.
3) Mantenha a ética com relação a outros envolvidos.
4) Se receber um feedback positivo lembre-se de agradecer e dar créditos aos que o tenham ajudado a obter este resultado.
5) Se receber um feedback negativo não se esquive das responsabilidades, aceite-as.
6) Se receber um feedback injusto verifique se o momento e o estado emocional do interlocutor são favoráveis para a sua contra argumentação.
7) Não confunda emoções e sentimentos pessoais com profissionalismo, concentre-se nos fatos.
8) Entenda toda e qualquer crítica como possibilidade de crescimento e evolução, mesmo que seja nos quesitos de tolerância e paciência.
9) Verifique se compreendeu com clareza o que lhe foi colocado, agradeça e comprometa-se a refletir e rever o que for necessário!
10)Mantenha discrição e sigilo sobre o feedback recebido.
O profissional em busca de excelência não espera para receber feedbacks, solicita-os sem receio ou vaidade. Seu objetivo de crescimento e evolução alimenta-se destes inputs de como está sendo percebido!
Como vimos, neste breve artigo, feedback é uma ferramenta de alto impacto e quando corretamente utilizada possui a potencialidade de maximizar resultados positivos e reverter resultados negativos.
Saber fornecer e receber feedbacks é uma arte que diferencia em larga escala aqueles que a aprimoram.
Jamais nos esquecemos de alguém que nos forneça um feedback que nos ajude a crescer!
Carlos Hilsdorf
Economista, pós-graduado em Marketing pela FGV, consultor e pesquisador do comportamento humano. Considerado um dos melhores palestrantes do Brasil na atualidade. Palestrante do Congresso Mundial de Administração (Alemanha) e do Fórum Internacional de Administração (México). Autor do best seller Atitudes Vencedoras, apontado como uma das 5 melhores obras do gênero, e do sucesso 51 Atitudes Essenciais para Vencer na Vida e na Carreira. Referência nacional em desenvolvimento humano.

fUNCIONÁRIOS EM PRIMEIRO , CLIENTES EM SEGUNDO"


“Funcionários em primeiro, clientes em segundo”

O livro de Vineet Nayar abraça e desenvolve a ideia de valorizar o funcionário e o que ele tem a dizer como um caminho para o sucesso

Rodolfo Araújo
Provavelmente você já deve ter passado pela frustrante experiência de tentar trocar um produto numa loja e esbarrar numa insana burocracia, prazos e exigências que te fizeram desistir. Também é provável que já tenha pedido para trocar um sanduíche no McDonald’s e teve sua solicitação prontamente atendida, sem perguntas ou desconfiança extras.
Em ambos os casos, a solução tem pouco a ver com o funcionário em si e tudo a ver com os processos adotados. Este é o tema central da revolucionária ideia de Vineet Nayar em seu livro “Employees First, Customers Second” (“Funcionários em Primeiro, Clientes em Segundo”): deixe os funcionários realizarem seu trabalho. Ao visitar diversas filiais ao redor do mundo, assim que assumiu o cargo mais alto da HCLT (gigante indiana da área de TI) Nayar deparou-se com uma situação comum à maioria delas: os funcionários que tinham mais contato com os clientes, aqueles que realmente geravam valor para a companhia não recebiam a devida atenção, tampouco tinham a liberdade necessária para fazê-la prosperar.
Os níveis gerenciais estavam distantes do que chamou de “Zona de Valor” e atrapalhavam as melhores iniciativas. Sua visão consistia em ajudar na relação entre colaboradores e clientes – ou ao menos deixar de atrapalhar as importantes interações com o mundo exterior. As mudanças implementadas por ele sustentaram-se em dois pilares: transparência e quebra de hierarquia.
A transparência era necessária para criar um clima de confiança entre a alta gerência e demais funcionários. Assim, seu primeiro passo foi abrir todas as informações financeiras para qualquer nível da companhia. Cada pessoa envolvida sabia, então, como sua contribuição ajudava a empresa atingir seus objetivos.
Nayar também criou canais específicos de comunicação para que todos pudessem manifestar suas queixas e sugestões, além de resolver problemas pessoais ou de suas áreas. Mas a maior revolução talvez tenha ocorrido nas avaliações de desempenho, que saíram da alçada do RH e deixaram de ser atreladas ao pagamento de bônus, passando a focar exclusivamente no desenvolvimento do funcionário. Além disso, sua mecânica permitia que qualquer empregado avaliasse quem quer que fosse, desde que guardasse alguma relação de trabalho com a pessoa.
Tal medida teve o efeito colateral de revelar estruturas informais de poder, expondo o grau de influência de cada colaborador, independentemente de sua posição. Com a divulgação de absolutamente todos os resultados deste processo, Nayar conseguiu inverter a hierarquia formal da empresa, garantindo voz aos funcionários e permitindo que efetivamente criassem valor em suas atividades.
É interessante notar, ainda, que em seu objetivo de colocar os funcionários em primeiro lugar, Nayar não dedicou um parágrafo sequer a salários ou benefícios. Talvez entenda que a empresa que realmente deseje ter este perfil já tenha feito este dever de casa. Ou que as atitudes aqui descritas representem um fator motivacional muito além do dinheiro ou bons planos de saúde. Ou, quem sabe, ambas as opções.
“Employees First, Customers Second” (“Funcionários em Primeiro, Clientes em Segundo), de Vineet
Nayar, subverte a Administração tradicional que coloca os consumidores como a prioridade máxima para as empresas. Editora: Harvard Business Press, 208 págs.


LIVRO O QUE REALMENTE IMPORTA ? DE ANDERSON CAVALCANTE


Trecho de O que Realmente Importa?, de Anderson Cavalcante


Com que olhar você pode ler este livro?
Todos nós temos um jeito particular de enxergar o mundo. Nossas crenças e experiências influenciam nossa percepção, toda vez que olhamos para algo ou alguém. Por isso, é muito comum pessoas diferentes terem interpretações completamente diversas sobre a mesma imagem ou situação.
Outro dia fiz uma descoberta interessante enquanto lia sobre a vida de São Boaventura, um bispo do século XII que, após ter sido curado por São Francisco de Assis, a quem admiro muito, ingressou na ordem franciscana e passou a se dedicar a fazer o bem. São Boaventura formulou pensamentos extraordinários sobre a natureza humana. Um deles nunca foi tão atual.
Para ele, existem três formas de olhar o mundo, três olhares diferentes que definem o alcance de nossa percepção. O primeiro olhar é o olhar da carne, um olho físico, estrutural, capaz de enxergar a matéria pura e simplesmente. É um olhar igual para todo mundo, mas limitado, pois enxerga apenas o aparente: é o "ver por ver".
O segundo olhar é o olhar da razão, mais refinado do que o olho da carne, pois permite que, ao olharmos para alguém ou algo, sejamos capazes de analisar racionalmente essa visão, pensar sobre ela. Esse é o olho da ciência, para o qual tudo precisa ser provado: é o "ver para crer".
E há o terceiro olhar, que é o olhar da contemplação. Esse é um olhar todo especial, o olhar que, segundo São Boaventura, está em comunhão com a grandeza da natureza: é o "ver além". Quando olho para alguém ou algo com esse olhar, não estou me detendo apenas no que é nem em como funciona. Quando olho com esse olhar, estou sentindo.
Minha percepção me traz uma clareza maior e sentimentos que me tocam de forma profunda, porque não vejo apenas, entro em comunhão com aquilo e sinto também. Quando olho para você com esse olhar, você é muito mais do que eu posso perceber, enxergar ou entender; você é o que eu posso sentir.
Pensando sobre isso, lembrei-me de uma conversa que tive com o padre Fábio de Melo. Ele me falava de outro conceito que tem tudo a ver com essa ideia do olhar da contemplação. Falávamos de misericórdia, e ele me explicava que esse é um conceito teológico que tem um significado extremamente profundo. Misericórdia significa "coração em que ainda cabe outro". Um coração que ainda não está cheio e, portanto, comporta a possibilidade de sentir pelo outro.
Reflita um pouco e perceba que a misericórdia acontece no seu interior toda vez que você é capaz de "ser o outro", de se envolver no que o outro está sentindo ou pensando, sem preconceitos ou julgamentos prévios. O exercício da misericórdia, portanto, está ao alcance de todos nós, basta que se tenha a disposição de "ver além", de estar de coração aberto para receber o outro dentro da gente, com suas alegrias e dores, acertos e erros. Mas só contempla aquele que saiu de si, que permitiu que a realidade diante de seus olhos lhe invadisse a alma.
Certas coisas vemos melhor com os olhos fechados. Aqui vai meu pedido. Espero que no decorrer desta leitura você use o olhar da contemplação. Deixe de lado seus pressupostos e preconceitos. Mergulhe na leitura desarmado e com o coração aberto, para que, mais do que ler para entender, possa ler para sentir. Tenho certeza de que, assim, minhas palavras farão um sentido muito maior para você e para sua vida, pois verá este livro com o olhar de quem deseja — e pode — ver além.
Anderson CavalcanteOutono de 2009

sexta-feira, 21 de março de 2014

PorQUE EU CONTRATO PESSOAS QUE FALHAM



Porqué eu Contrato PESSOAS Opaco falham Cultura , Liderança 

oops erro de chave mostrando erro ou falha
Algumas Semanas Atrás escrevi sobre Como evitar fracassos Mídias Sociais EM. Eu mencionei Brevemente o "Muro fazer Fracasso" da Nossa Empresa e fiquei surpreso com o number of comentários Dar e perguntas Opaco recebi sobre o ASSUNTO. Qual è uma Finalidade? Como Funciona ISSO? E OUTROS TIPOS Opaco de Coisas VOCES FAZEM Nesse Escritório louco de voces?        
O muro, UO Parede Do Fracasso, fez Parte dos nossos esforços parágrafo CRIAR UMA Cultura na Empresa Onde OS Funcionários pudessem assumir RISCOS Sem Medo de represálias. DESDE entao começamos a recolher citações inspiradoras sobre o Fracasso. Entre Minhas Favoritas:    
  • "O Sucesso E ri de Fracasso Fracasso los sem perder o entusiasmo "- Winston Churchill   
  • "Eu falhei Localidade: Não, a Só descobri dez mil solutions that Localidade: Não funcionavam" - Thomas Edison 
  • "Os Erros São Parte dos tributos Opaco se Paga POR UMA Vida Plena "- Sophia Loren    
Numa quinta- feira  à Noite , Voltei A Nossa sede DEPOIS fazer expediente com UMA Garrafa de vinho e UMA Caixa de Tintas Acrílicas. Meu Assistentes e eu usamos Pincéis parágrafo pintar cerca de tres dúzias das Tais citações n'uma grande Parede branca na Nossa sala de descanso  
DEPOIS de Terminar uma pintura, POR UMA Volta de da Madrugada, prendemos UMA dúzia de Canetas na Parede, e ao Lado ESTAS INSTRUÇÕES Simples: (1) descreva hum Momento los Que Você. fracassou, (2) o Opaco Você. Aprendeu, e (3 ) Assine o Seu Nome. Para Definir o tom, listei Três DOS MEUS Mais Memoráveis ​​(e humilhantes) fracassos.
No Inicio, uma situacao FOI recebida com Surpresa, Curiosidade e hum Pouco de trepidação. Nós. Localidade: Não pedimos um QUALQUÉR Pessoa parágrafo contribuir, e Localidade: Não dissemos como PESSOAS Por Que Aquilo estava LA, mas uma Parede rápidamente FOI preenchida.   
Algumas das Inscrições São Lições de Vida : "DEPOIS de 7 anos de Prática, Parei de Tocar violino na Escola de para" me encaixar ". Lição aprendida: QUEM Liga para o Opaco OS OUTROS Pensam, Acaba Sendo Infeliz ". Algumas São percalços Financeiros: "Pensei Que a Compra da Ação fazer Yahoo POR EUA $ 485 Fosse UMA boa ideia". 
Eu Ja Disse ISSO os antes, mas vale a pena repetir : o Sucesso atraves fazer Fracasso Localidade: Não E UMA Contradição. QUANDO Você. comete hum Erro, voce é um Forcado Olhar parágrafo Trás e Descobrir exatamente Onde errou, ea formular hum novo plano de para a SUA Próxima Tentativa. Por Outro Lado, when voce é Bem sucedido, Você. NEM SABE exatamente o de sempre Que fez Certo par te ter Fazer Sucesso (muitas Vezes, E sorte).     
Nós. Localidade: Não apenas incentivamos correr Riscos los nossos Escritórios: exigimos Fracasso! Se Você. Localidade: Não falha de Vez when em, provavelmente Você. Localidade: Não ESTA avançando. Erros de Os São OS antecessores da Inovação e do Sucesso, POR ISSO, E Importante Celebrar Erros OS Como hum Componente Central de QUALQUÉR Cultura.  
Este Tipo de Cultura Só PODE Ser criada Pelo Exemplo - Localidade: Não Vai funcionar se para Forcada UO artificial. A Cultura Viva E nebulosa, indefinível, Mudanca los Constante. Tente empacotá-la UMA los declaração formal, de Missão e Você Só IRA sufocá-la.
A Melhor Maneira de moldar a Cultura E, Naturalmente, se concentrar los Contratar como PESSOAS Opaco, EM jornal Última Análise compõem ESSA Cultura. No entanto, ESTA norma E muitas Vezes esquecida, substituída Pelos Valores Corporativos, slogans e declarações de Missão.
FORAM necessários Bilhões de Anos de para si e CRIAR Definir como Grandes Culturas Todas DO MUNDO - Por Meio de Fracasso APOS Fracasso - portanto e Com. Muita arrogância Que da SOE Executivos Achamos Que da PODEMOS CRIAR UMA Definir e Cultura do Pará A Nossa Empresa. Para Ser franco, como Culturas Localidade: Não São criadas UO definidas Pelos Executivos, ELAS POIs evoluem los Torno das PESSOAS Que compõem UMA Empresa.
Eu, pessoalmente, entrevistou Candidatos de Todos os nd Nossa sede . QUANDO o Currículo de hum Funcionário los potencial CHEGA A Minha mesa, Os chefes de departamento estao convencidos de Opaco o Candidato PODE Fazer O Trabalho. Mas parágrafo CADA Pessoa Opaco acabamos contratando, eu AINDA Acabo entrevistando inúmeros OUTROS Candidatos Altamente qualificados Opaco estavam disputando o de carga. Eu ESTOU PROCURANDO principalmente POR Compatibilidade cultural, e Localidade: Não HÁ Trabalho Mais Importante parágrafo hum CEO. 
Se tivéssemos Localidade: Não Contratado como PESSOAS Que Prezam fracassos, Minhas Inscrições nenhum muro fazer Fracasso solitarias ficariam MUITO. Muitas Vezes, AO entrevistar, eu Fuco par ver se Consigo Fazer o Candidato reconhecer hum Fracasso.
E hum Cartão Vermelho parágrafo MIM SE hum Candidato Localidade: Não consegue admitir hum Erro com hum Pouco de humor autodepreciativo. A Tendência de se esquivar de perguntas Diretas, com UMA RESPOSTA AO Estilo de Miss América, PODE de Fato serviços hum grande trunfo na Empresa de outra Pessoa, mas Localidade: Não E UMA boa Opção Para O Sucesso na Minha.  
Jeff Stibel

Autor: Jeff Stibel 

Jeffrey Stibel E hum empreendedor norte americano Responsável Pela Criação de varias empresas de comercialização e Tecnologia. Presidente Atualmete e e CEO Da Bradstreet credibilidade Corp Escreveu Livros OS Wired for Thought, e Breakpoint. Este ultimo Entrou para à listaA de best-sellers do New York Times.
- Veja mais em: http://recursosehumanos.com.br/artigo/fracasso-cultura-da-empresa/?utm_source=Rede+O+Gerente&utm_campaign=dd9d528313-Recursos_E_Humanos_19_03_2014&utm_medium=email&utm_term=0_651183821a-dd9d528313-106990133#sthash.233ZYk9j.dpuf